Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме

 

После формирования перечня основных характеристик, необходимых для оценки конкурентоспособности программы тура, проводится их сравнение и оценка.  Также необходимо оценить значимость каждой из качественных и экономических характеристик по отдельности, то есть определить коэффициент весомости . Сумма коэффициентов весомости характеристик качества, также как и экономических коэффициентов, должна равняться единице.

В таблице проводится оценка качественных и экономических характеристик сравниваемых программ инсентив-тура. Характеристики, которые не имеют численных значений, оценивались в баллах от 1 до 5 по степени значимости, остальные оценивались в стоимостном или натуральном значении. Так же в таблице указан коэффициент весомости каждой из характеристик.

Таблица

Показатели оценки качественных и экономических характеристик сравниваемых программ инсентив-тура

Характеристики	Коэф. весо-мости	Программа инсентив-тура в Сочи (5 дней)	Программа инсентив-тура в Хорватию (4 дня)
Качественные характеристики
1. Характеристика средства размещения		Отель «Radisson SAS Лазурная»	Отель «Dubrovnik Palase»
1.1. Категория средства размещения (*)	0,2	4	4
1.2. Оценка номеров (в баллах)	0,2	5	5
1.3. Ассортимент предоставляемых услуг (в баллах)	0,1	5	5
2. Характеристики экскурсионной программы
2.1. Насыщенность (количество экскурсий)	0,1	3	2
2.2. Уникальность экскурсионной программы (в баллах)	0,2	5	4
3. Характеристики развлекательных  мероприятий
3.1. Разнообразие развлекательных  программ	0,2	5	4
Экономические характеристики
1. Общая стоимость программы (руб./чел)	0,25	69 940	71 243
2. Стоимость размещения (руб./ чел)	0,25	23 680	22 907
3. Стоимость транспорт. обслуживания (руб./ чел)	0,25	12 161	17 424
4. Стоимость экскурсион. обслуживания  и развлекат. программ (руб./чел)	0,25	34 099	30 912

 

Далее необходимо провести последовательное сравнение показателей оценки значимых характеристик разработанной и базовой программ инсентив-тура. В результате этого сравнения рассчитывается групповой индекс конкурентоспособности для качественных и экономических характеристик. Для качественных характеристик индекс рассчитывается на основе балльных показателей, для экономических характеристик на основе цен разработанного и базового туров.

Групповой индекс конкурентоспособности рассчитывается по следующей формуле:

,               (1) 

где - коэффициент весомости;

      - значение показателя оцениваемого тура;

      - значение показателя базового тура.

      В таблице рассчитаем  групповые индексы конкурентоспособности  по качественным  и экономическим показателям

Таблица

Расчет групповых индексов конкурентоспособности по качественным и экономическим показателям

Показатели	Расчет индекса
Качественные показатели
1. категория средства размещения 2. оценка номеров 3. ассортимент предоставляемых  услуг 4. насыщенность экскурсионной программы 5. уникальность экскурсионной программы 6. разнообразие развлекательных  программ	0,2*4/4 = 0,2 0,2*5/5 = 0,2 0,1*5/5 = 0,1 0,1*3/2 = 0,15 0,2*5/4 = 0,25 0,2*5/4 = 0,25 = 1,15
Экономические показатели
1. общая стоимость программы 2. стоимость размещения 3. стоимость транспортного обслуживания 4. стоимость экскурс. и развлекат. программ	0,25*69940/71243 = 0,24 0,25*23680/22907 = 0,25 0,25*12161/17424 = 0,17 0,25*34099/30912 = 0,27 = 0,93

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На основе группового индекса конкурентоспособности по качественным и экономическим показателям определяется комплексный показатель конкурентоспособности оцениваемого инсентив-тура, который рассчитывается по формуле:

  ,             (2)

По смыслу этот показатель отображает различие в потребительском эффекте, приходящееся на единицу затрат на приобретение и потребление инсентив-тура. Если комплексный показатель конкурентоспособности меньше единицы , то оцениваемый инсентив-тур уступает по конкурентоспособности базовому. При равной конкурентоспособности обоих инсентив-туров показатель будет равняться единице . Если же показатель больше единицы , значит, разработанный инсентив-тур превосходит по конкурентоспособности базовый.

Рассчитаем комплексный показатель конкурентоспособности оцениваемого инсентив-тура:

Показатель больше единицы, что говорит о том, что разработанный инсентив-тур в Сочи является конкурентоспособным по отношению к инсентив-турам, успешно реализуемым в настоящее время на российском рынке. Если тур является конкурентоспособным, значит можно планировать мероприятия по его продвижению.

Оценивая в баллах критерии качества и соотнося их с ценой, можно оценить конкурентные позиции сравниваемых туров и построить карту стратегических групп. Методика картирования стратегических групп. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Для этого выделим две группы самых важных параметров (цена — качество) и определим их значения по двум осям. Организации, оказавшиеся на полях, близких к друг другу, составляют одну стратегическую группу. Межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу. Из табл. и рис. видно, что предприятия «4» и «5» составляют одну стратегическую группу, близко к ним примыкает предприятие «3». Конкуренция этих трех организаций с «1» и «2» достаточно слабая ввиду удаленности стратегических групп последних. Предприятие «Х» может приблизиться к стратегической группе трех других в случае более реальной ценовой политики как средства конкурентной борьбы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.  Карта стратегических групп предприятий

5 этап. Для оценки конкурентной позиции используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

1. Факторы, связанные с технологией. 2. Факторы, связанные с производством. 3. Факторы, связанные с распределением. 4. Факторы, связанные с маркетингом. 5. Факторы, связанные с квалификацией. 6. Факторы, связанные с возможностями организации.

7. Другие типы КФУ: 1. благоприятный  имидж и репутация; 2. осознание  себя, как лидера; 3. удобное расположение; 4. доступ к финансовому капиталу; 5. патентная защита; 6. патентная защита; 6. общие низкие издержки.

6 этап. Оценка привлекательности отрасли. Для оценки перспектив бизнеса используем многофакторную матричную модель «General Electric»

Таблица 6

Критерии, используемые для оценки привлекательности рынка

Критерии	Относительная важность критерия	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка	0,15	8,5	1,275
Чувствительность рынка	0,2	9	1,8
Сезонность спроса	0,35	7	2,45
Инфляционная уязвимость	0,30	4,5	1,35
Итого			6,875

Таблица 7

Критерии, отражающие силу бизнеса

Критерии	Относительная важность критерия	Оценка	Взвешенная оценка
Широта спектра услуг	0,35	8	2,8
Конкурентная цена	0,15	6	0,9
Качество услуг	0,25	7	1,75
Квалификация персонала	0,25	7	1,75
		Итого	7,2

 

Анализ перспективности бизнеса предприятия «Х».

Сила бизнеса

                                 сильный                       средний                              слабый

Привлекательность  рынка			6,875	низкая         3   средняя         6   высокая    9
	7,2

 

 9                                      6                                       3                                      0

Рис. Оценка перспективности бизнеса предприятия «Х».

      

          2.3. Матрица SWOT

SWOT-анализ как метод анализа  внутренней среды и поиска  стратегии конкурентных  преимуществ  предприятия.

Наиболее известным методом для анализа внутренней среды и оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ (аббревиатура из заглавных букв слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые предприятию придется решать в дальнейшем.

Анализ внутренней среды включает – анализ сильных и слабых сторон.

Сильные стороны: 1. знание рынка, 2. лидирующие позиции на рынке, 3. наличие инновационных разработок, 4. преимущества в области издержек, 5. наличие финансовых ресурсов, 6. высокий уровень технологий, 7. высокая квалификация, 8. компетентность кадров.

Слабые стороны: 1. квалифицированных кадров, 2. незнание рынка, 3. отставание в области исследования, 4. устаревшая техника, 5. недостаточные финансовые ресурсы, 6. отсутствие

Анализ внешней среды включает – анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят: 1. темпы роста рынка; 2. выход на новые сегменты; 3. увеличение ассортимента туруслуг; 4. расширение производства; 5. благоприятная политика правительства; 6. налоговые льготы; 7. доступность инвестиций; 8. сила конкурентной борьбы.

К угрозам относят: 1. замедление роста рынка; 2. изменение вкусов покупателей; 3. рост продаж замещающего турпродукта; 4. появление новых конкурентов; 5. сокращение платежеспособного спроса; 6. рост цен у поставщиков; 7. неблагоприятная политика правительства.

Таблица 8

Результаты анализа внешней и внутренней среды представляют в виде матрицы SWOT.

Внешние факторы внутренние	Возможности 1.2.3.4.5.	Угрозы 1.2.3.4.5.
Сильные стороны 1. 2. 3. 4. 5.	поле сильных сторон и возможностей	поле сильных сторон и угроз
Слабые стороны 1. 2. 3. 4. 5.	поле слабых сторон и возможностей	поле слабых сторон и угроз