Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме

 

 

1.6. Организационные структуры управления  со встроенной службой маркетинга.

Организационная структура управления маркетингом – это взаимосвязь и соподчиненность структурных подразделений предприятия выполняющего маркетинговые функции.

 Выделяют 3 вида О.С.У:

1) функциональная – когда ответственность распределяется по сферам снабжения, сбыта, продвижения, распределения и др.

2) ориентированная на товар – когда существуют управляющие по товарам для каждой группы продуктов и

управляющие торговой маркой для каждой отдельной торговой марке в дополнение к функциональному признаку.

3) ориентированная на рынки – когда в дополнение к функциональному принципу выделяются управляющие по региональным рынкам и типам потребителей.

 

 

Рекомендуемая литература:

1. Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы: Учебное пособие. – М.: Издательство Московского психолого-социального института, 2004. – 560с. (Глава 1)
2. Запесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме. Теория и практика. – СПб.: СПбГУП, 2003. – 352с. (Глава 5).
3. Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции: Учеб. пособие. – М.: Советский спорт, 2003. – 192с. (Глава 2).
4. Запесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме. Теория и практика. – СПб.: СПбГУП, 2003. – 352с. (Глава 2,3).
5. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – Омега-Л.,2003. – 656с. (Глава 2).
6. Котлер Филипп. Маркетинг по Котлеру: как создать, завоевать и удержать рынок: Пер. с англ. – 2-е изд., испр. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 296с. (Глава 1).
7. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для ВУЗов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 1063с. (Глава 1).
8. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. М.: Финансы и статистика, 2000
9. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2005. – 383с. – (Учебники для программы МВА). (Тема 1).
10. Соболева Е.А., Соболев И.И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы. - М.: Финансы и статистика, 1999.

 

Лекция 2.  Маркетинговая среда туристского предприятия

2.1. Понятие внутренней и внешней среды предприятия

2.2. Оценка конкурентоспособности  туруслуг

2.3. Матрица SWOT

 

   2.1. Понятие внутренней и внешней среды предприятия

Понятие среды маркетинга: внешняя и внутренняя среда деятельности тур предприятия: факторы, методы анализа, показатели.

Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных угроз. Факторы макросреды: целевые рынки, каналы маркетинга, конкуренты, контактные аудитории.

Маркетинговая среда включает в себя все силы, влияющие на способность фирмы поддерживать контакт с целевыми рынками.

Маркетинговая среда

 

микросреда                                                                                  макросреда

 

Факторы	Факторы
1.Организация управления	1.Демографические
2. Кадры	2.Социально-культурные
3. Финансы	3.Экономические
4. Маркетинг	4.Политико-правовые
5. Технологии	5.Научно-технические
	Факторы несредственного внешнего окружения предприятия 1.Конкуренты 2.Потребители 3.Поставщики 4.Контактные аудитории

Факторы микросреды или контролируемые – это те факторы, которые управляются фирмой и её сотрудниками по маркетингу. Неконтролируемые факторы – это воздействующие на деятельность организации факторы макросреды, которые не могут управляться организацией и её службами, в т.ч. маркетинга.

Самый важный фактор внешней среды, влияющий на деятельность тур предприятия - конкуренция – экономический процесс взаимодействия субъектов рынка по поводу реализации туристского продукта.

Конкуренция - это вид соперничества между товаропроиздителями за лучшие, более выгодные условия производства и реализации продукта.

Формы конкуренции.

1.Функциональная - различные товары могут удовлетворять  одну и ту же потребность. Отдых  без лечения – гостиницы, частный сектор, пансионаты.

2. Предметная - следствие того, что  выпускаемые товары аналогичны. Рынок досуговых программ – экскурсии, развлекательные центры.

3. Видовая – товары аналогичны, удовлетворяют одну и ту же  потребность, но различаются по  важным параметрам. Ресторанный бизнес. Тематические, классические и т.п. по типу потребителя.

Методы ведения конкурентной борьбы – ценовая и внеценовая. Ценовая – стремление предприятия в целях завоевания рынка реализовать продукт по более низким ценам. внеценовая – акцент на качество товара и маркетинговый комплекс.

Изучение конкуренции необходимо для определения рыночных позиций предприятия, для анализа сложившихся на рынке уровня цен и установления цены на свой продукт, для успешного позиционирования продукта на рынке.

Оценка конкурентной позиции предприятия проводится в 6 этапов:

1. Анализ общего состояния отрасли, ее основных экономических характеристик.

2. Анализ конкурентной среды.

3. Анализ текущих изменений в  отрасли и их движущих сил.

4. Анализ конкурентов.

5. Выявление ключевых факторов  конкурентного преимущества.

6. Оценка привлекательности отрасли (привлекательная; малопривлекательная; непривлекательная).

Цель: найти слабые места в деятельности конкурентов и разработать свою маркетинговую стратегию. Внедрить прогрессивные методы рыночной деятельности, выявленные в ходе изучения конкурентов.

1.этап содержит анализ внешних макроэкономических факторов.

2 этап содержит анализ факторов конкуренции: 1. число конкурентов; 2. темпы роста отрасли; 3. загрузка мощностей по отношению к спросу; 4. степень насыщения потребительского спроса; 5. улучшение характеристик товара; 6. высокий уровень обслуживания; 7. специальные способы продвижения товаров на рынок; 8. возможности снижения издержек производства товаров и продажной цены; 9. доступ к информации и др.

Интенсивность конкуренции характеризуется степенью противодействия конкурентов в борьбе за потребителей, завоевание своих рыночных ниш, своих сегментов. Для оценки степени противодействия конкуренции используют методы оценки факторов (показателей) противодействия. К таким агрегированным показателям относят:

1. Распределение рыночных долей между конкурентами;
2. Темпы роста рынка;
3. Рентабельность рынка.

Оценка темпов роста рынка, характеризующая динамику спроса и предложения, выражается в темпах прироста объема продаж. Прирост объема продаж, происходящий за счет увеличения числа покупателей или объемов покупок, приводит к увеличению интенсивности конкуренции. Поэтому при оценке привлекательности отрасли бизнеса необходимо знать показатель прироста объемов продаж. Практика свидетельствует, что темпы роста объемов продаж (Ер) лежат в пределах 70 – 140%. В этом диапазоне ситуаций могут быть распределены значения показателя интенсивности конкуренции (Итр). Итр = 1 – (Тр – 70)/(140 – 70) = (140 – Тр)/70. Оценка рентабельности рынка осуществляется через коэффициент  (показатель) рентабельности рынка (Рр), характеризующий отношение совокупной прибыли, полученной на данном рынке к общему объему продаж. Рр = П/V. Рынок с высокой рентабельностью характеризуется превышением спроса над предложением. Если рентабельность рынка низкая, то предложение превышает спрос и интенсивность конкуренции в отрасли возрастает.

3 этап. Содержит анализ показателей стратегической деятельности: 1) увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой, 2) растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками, 3) каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций, 4) какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

Таблица содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Таблица 2

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции предприятия.

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии :
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой: себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

 

4 этап. Изучение конкурентов сводится к определению их числа и выявлению существенных различий в отношении потребительских характеристик товаров, географии сегментов рынка, способов продвижения, используемой технологии, качеством дополнительных услуг и др.

Все эти отличия сводят конкурентоспособность к занимаемой конкурентами стратегической позиции. Стратегическая группа – это соперничающие между собой предприятия, имеющие схожие конкурентные позиции на рынке и стратегии поведения.

Таблица 3

Лечебно-оздоровительные программы санаторных предприятий

Лечебный профиль	Санаторий  Х	Основные конкуренты
		Санато рий  А	Санато рий  В	Санато рий  С	Санато рий  D
Лечение сердечно-сосудистой системы	+	+	+	+	+
Лечение дыхательной системы	+	+	+		+
Лечение уха, горла, носа	+
Лечение нервной системы	+	+	+	+	+
Лечение опорно-двигательного аппарата	+	+		+	+
Лечение бронхиальной астмы	+
Лечение гинекологических заболеваний	+		+	+
Лечение суставов	+
Лечение урологических заболеваний			+	+
Лечение глазных заболеваний				+