Маркетинг персонала

                  Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут быть существенными. Например, в 1990-е годы ученые отмечали как проблемы будущего большую интернациональную ориентацию маркетинга персонала и систематическое нововведение работников, которые в настоящее время для многих организаций стали весьма актуальны.

                  Внутренний маркетинг персонала  сфокусирован на работниках, уже  занятых в организации, и подразумевает  принятие во внимание и формирование  следующих наиболее важных пяти  факторов привлекательности места  работы:

1. диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;
2. возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;
3. возможность обучения, повышения квалификации и при необходимости – переподготовки;
4. производственный климат в коллективе, организационная культура;
5. формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

        Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника – оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо – было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя – воспользоваться или нет товарами или услугами.

          Разрабатывая стратегию реализации  маркетинга, организация может использовать  массовый или целевой вариант.  Массовая стратегия маркетинга  предполагает большой потенциальный  рынок, на котором, например, массовое  стимулирование определенных маркетинговых  услуг осуществляется одинаково  для всех потребителей без  различия. Целевая маркетинговая  стратегия предполагает обслуживание  конкретных групп потребителей, относящихся к одному или нескольким  сегментам рынка, т.е. с учетом  особенностей. По сравнению с  массовым целевой маркетинг имеет  ряд преимуществ. Фокусируя свою  деятельность на тщательно отобранных  сегментах, приспосабливая маркетинг  - микс (совокупность средств воздействия  на потребителей рынка труда  с целью вызвать у них желаемую  ответную реакцию) к нуждам  потребителей конкретного сегмента, организация укрепляет свои позиции  в определенной части рынка  и, как правило, сталкивается  с меньшим количеством конкурентов.

               Целевой маркетинг персонала  фокусируется на определенной  целевой группе работников, которой  может быть иностранный контингент  для привлечения на отечественные  предприятия, молодежь, женщины и  т.д. Актуальным направлением  целевого маркетинга является  риплейсмент , или «нововведение  работника» в организацию. 

              Нововведение работника в организацию  подразумевает два направления:  введение в работу по полученной  специальности и в другую профессию.

              Под эту категорию попадают  лица, долгое время не работавшие  по специальности (профессии), длительность  по которой продолжать не могут  или не хотят. Типичный риплейсмент  – это, например, включение безработных  в отношении занятости через  службы занятости. Если традиционных  профессиональных новичков –  имеются в виду выпускники  средних и высших школ –  по количеству и квалификации  недостаточно, то обращаются к  другим целевым группам. В последних  наряду с пригодными безработными  все большее значение приобретают  две категории: женщины в возрасте  от 30 до 45 лет, которые после продолжительного  перерыва по семейным обстоятельствам  снова хотят вернутся к профессиональной  деятельности, и солдаты срочной  службы.

            В последнее время получил  развитие интернационально ориентированный  целевой маркетинг персонала.  Для многих предприятий из  стран Западной Европы из –  за проблем демографического  характера, меняющихся ценностей  кандидатов на найм и занятого  персонала интернациональные масштабы  рынка труда становятся не  менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации  за границы своего государства  объясняется также желанием большего  сближения стран – членов Европейского  союза. Модели целевого, ориентированного  на интернационализацию маркетинга  персонала могут быть разные. На предприятиях Германии уже  давно используют вариант приглашения  молодежи из более благополучных  в демографическом отношении  стран для прохождения стажировок. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами  из Португалии, Ирландии, Испании  и Франции была молодежь со  средне – техническим образованием, то позже рекламные объявления  о стажировках стали адресовываться  специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще  они нацелены на приглашение  молодых менеджеров. 

3.2.Формирование  персонал – имиджа организации.

Определяющий  показатель готовности ищущего работу к контактированию по поводу найма  – степень соответствия информации от работодателя, которую он о себе распространил, имиджу конкретного  предлагающего себя на рынке труда  предприятия. Исследования оказали, что  важным для формирования имиджа организации  является анализ таких составляющих, как профиль требований претендента  на должность к предприятию и  профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия, или имидж  предприятия как работодателя, в  персонал – маркетинг – микс называют персонал – имиджем. Персонал-имидж  – это мнение, которое складывается среди претендентов о предприятии  на рынке труда. По оценкам, такое  мнение – это субъективный, собирательный  образ, базирующийся на эмоциях.

             Персонал-имидж организации управляет  поведением кандидата на наем (ищущего работу). Сначала персонал-имидж  влияет на решение кандидата:  можно ли вообще рассматривать  организация организацию как  работодателя. Если организация  в итоге определяется потенциальной  для найма, то персонал-имидж  свое решающее влияние может  оказать на претендента в процессе  собеседования, в результате которого  у кандидата на должность сформируется  окончательное положительное или  отрицательное решение.

            Персонал-имидж организации определяется  взаимодействиями различных факторов, к которым относятся:

• отраслевая принадлежность;
• деятельность работников организации за ее пределами;
• информация об организации в средствах массовой информации (радио, телевидение, пресса);
• самопредставление организации в собственных средствах информации (заводские газета и радио, региональные газета и радио, производственные документальные фильмы);
• организация рекламы своего продукта;
• сам продукт организации как таковой;
• отношение к общественным группам (профсоюзам, церкви, меньшествам и т.д.);
• поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполный рабочий день (неделя), привлечение нового персонала и др.);
• общественные и культурные акции (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);
• интенсивность научных разработок и внедрение инноваций;
• место расположения организации (например, региональное положение с точки зрения возможности проведения свободного времени);
• степень известности организации.

3.3. Кадровое  планирование.

    Сущность  кадрового планирования заключается  в предоставлении людям рабочих  мест в нужный момент времени  и необходимом количестве в  соответствии с их способностями,  склонностями и требованиями  производства. Рабочие места с  точки зрения производительности  и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать  эффективность труда, должны отвечать  требованиям создания достойных  человека условий труда и обеспечения  занятости.

             Кадровое планирование должно  дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний  соответствии с запросами производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено  можно представить таким образом.

            Кадровые стратегии:

• разработка основ будущей кадровой политики организации;
• создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;
• обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

           Кадровые цели:

• определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;
• достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

          Кадровые задачи:

• обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для достижения целей.

          Кадровые мероприятия:

• разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника;
• определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.      

      В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становиться планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнивается к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиально перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

          Кадровое планирование имеет  несколько уровней: стратегический, тактический и оперативный.

           При стратегическом планировании  речь идет о проблемно –  ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти  лет). Оно в большей мере зависит  от внешних факторов (например, от  экономического, технологического, социального  развития). Своевременное распознание  главных тенденций развития, их  качественная оценка являются  существенными задачами стратегического  планирования. Но при этом в  стратегическое планирование должна  включаться информация о технической  политике организации и долгосрочной  производственной программе.

           Под тактическим планированием  можно понимать среднеориентированный  перенос кадровых стратегий на  конкретные проблемы управления  персоналом (сроком от одного  года до трех лет). Оно должно  строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым  планированием.

            В тактическом плане по сравнению  со стратегическим кадровым планированием  значительно детальнее и диференцированнее  фиксируются подробности кадровых  мероприятий.

              Оперативное кадровое планирование  моет быть охарактеризовано как  краткосрочное (сроком до одного  года), ориентированное на достижение  отдельных оперативных целей.  Оперативный план содержит точно  обозначенные цели и конкретные  мероприятия, направленные на  достижение этих целей, а также  выделяемые материальные средства  с указанием их вида, количества  и времени. Оперативные планы  отличаются детальной проработкой  подробностей, которые лучше поддаются  контролю, чем глобальные стратегические  планы. Их составление возможно  только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо  поддающейся общению.