Маркетинг персонала

        Уже указывалось, что стратегия  управления персоналом может  быть как подчиненной по отношению  к стратегии организации в  целом, так и совмещенной с  ней, представляющей единое целое.  Но и в том и другом случае  стратегия управления персоналом  ориентируется на конкретный  тип корпоративной или деловой  стратегии. Стратегии управления  персоналом, и соответственно, их  составляющие зависят от типа  стратегии организации.

          Предпринимательская стратегия  организации. Для нее характерны: принятие проектов с высокой  степенью финансового риска и  минимальным количеством действий; ресурсное удовлетворение всех  требований заказчика. В центре  внимания – быстрое осуществление  ближайших мер, без соответствующей  проработки.

           Этому типу стратегии организации  соответствует стратегия управления  персоналом, для которой характерны: поиск и привлечение работников  – новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией,  готовых рисковать, не боящихся  ответственности. Важно, чтобы  ведущие сотрудники не менялись.

             Стратегия динамического роста.  Степень риска меньшая. Постоянное  сопоставление текущих целей  и создание фундамента для  будущего. Политика организации  и процедуры фиксируются письменно,  поскольку они здесь необходимы  и для более быстрого контроля, и как  основа дальнейшего  развития организации.

           Стратегия управления персоналом. Сотрудники должны быть организационно  закреплены, обладать гибкостью  в изменяющихся условиях, быть  проблемно ориентированными и  работать в тесном сотрудничестве  с другими.

              Стратегия прибыльности. В центре  внимания – сохранение существующего  уровня прибылей. Усилия, требующие  финансовых затрат, скромные, возможно  даже прекращение найма. Управленческая  система хорошо развита, действует  обширная система различного  рода процедурных правил.

               Стратегия управления персоналом. Ориентируется на критерии количества  и эффективности в области  персонала; сроки – кратковременные;  результаты – при относительно  низком уровне риска и минимальном  уровне организационной закрепленности  работников.

              Ликвидационная стратегия. Продажа  активов устранение возможностей  и убытков, в будущем сокращение  работников – насколько это  возможно. Почти или вовсе не  уделяется внимание попыткам  спасти предприятие, поскольку  ожидается дальнейшее падение  прибылей.       

              Стратегия управления персоналом. Ориентирована на потребность  в работниках на короткое время,  узкой ориентации, без большой  приверженности организации.

              Стратегия круговорота (циклическая). Основное – спасти предприятие.  Меры по сокращению затрат  и персонала осуществляются с  целью выжить в ближайшее время  и обрести стабильность на  длительную перспективу. Моральное  состояние персонала – довольно  угнетенное.

             Стратегия управления персоналом. Сотрудники должны быть гибкими  в условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальние  перспективы.

             Разработка стратегии управления  персоналом осуществляется на  основе глубокого систематического  анализа факторов внешней и  внутренней среды, в результате  чего может быть представлена  целостная концепция развития  персонала в организации в  целом в соответствии с ее  стратегией. К внешней среде относятся  макросреда и непосредственное  окружение организации, имеющие  направленное воздействие и контакты  с системой управления персоналом. Далее перечислены факторы, по  которым проводится анализ внешней  и внутренней среды для выработки  стратегии управления персоналом.

           Внешняя среда:

1. макросреда

• факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.);

• политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране);
• экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели);
• социально – демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.)
• правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения);
• экологические;
• природно – климатические;
• научно – технические;
• культурные;

2. непосредственное окружение:

• местный рынок труда, его структура и динамика;
• кадровая политика конкурентов;
• рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации  ресурсах и состояние рыночных структур);
• мониторинг окружающей среды (качество внешней среды);
• здравоохранение (фондовая  вооруженность, квалификация и т.п.);
• наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.);
• культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах);
• общественное питание;
• транспорт и связь;
• пригородное и сельское хозяйство;
• строительство и жилищно – коммунальное хозяйство;
• бытовое обеспечение.

Внутренняя среда:

• принципы, методы, стиль управления;
• кадровый потенциал организации;
• структура персонала;
• текучесть кадров и абсентеизм;
• уровень ротации персонала;
• загруженность работников;
• производительность труда;
• меры социальной защиты;
• финансы организации;
• уровень организации производства и  труда;
• перспективы развития техники и технологии в организации;
• организационная культура;
• уровень развития системы управления персоналом и др.

          В результате анализа внешней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

           Критериями выбора стратегии  могут быть объемы выделенных  для ее реализации ресурсов, временные  ограничения, наличие достаточного  профессионально – квалификационного  уровня персонала и некоторые  другие. В целом выбор стратегии  основывается на сильных сторонах  и разработке мероприятий, усиливающих  возможности организации в конкурентной  среде за счет преимуществ,  в сфере персонала. 

2.3.Реализация  стратегии управления персоналом.

   Это важная  стадия процесса стратегического  управления. Для ее успешного  протекания руководство организации  должно следовать следующим правилам:

1. цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации, с тем чтобы добиться не только понимания с их стороны того, что делают организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработку у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
2. общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

      Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

        Инструментами реализации стратегии  управления персоналом являются  кадровое планирование, планы развития  персонала, в том числе его  обучения и служебного про   движения, решение социальных проблем,  мотивирование и вознаграждение.

         Руководство реализацией стратегии  управления персоналом возлагается  на заместителя руководителя  организации по персоналу. Однако  он должен опираться на активную  поддержку руководителей среднего  звена, возглавляющих соответствующие  подразделения системы управления  персонала, на сотрудничество  с ними, чтобы обеспечить стратегические  изменения в выполняемых ими  функциях.

         Реализация стратегии управления  персоналом включает два этапа:  внедрение стратегии и стратегический  контроль за ее реализацией  и координация всех действий  по результатам контроля. 

3. Маркетинг  персонала. 

3.1. Сущность  и виды маркетинга персонала.

 Маркетинг  персонала – это комплексная  функция служб управления персоналом  организаций или кадровых агентств, предполагающая тщательное и  всестороннее изучение рынка  труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей  работодателей, планирование и  прогнозирование ассортимента востребуемых  профессий, разработку мероприятий  по удовлетворению спроса на  рабочую силу, выявление потенциальных  потребностей работодателей в  редких или дефицитных профессиях, изучение потребностей в рабочей  силе и формирование покупательских  приоритетов в поиске персонала  высшей квалификации, сотрудничество  со службами занятости, биржами  труда, образовательными учреждениями  и другими источниками рабочей  силы, формирование имиджа работодателя.

          Маркетинг рассматривает рабочую  силу с двух сторон: 1) как товар,  где главным являются потребительские  свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место  в обмен на свой труд.

           При таком подходе мы имеем,  с одной стороны, рынок рабочей  силы, а с другой – рынок  рабочих мест. Как товар рабочая  сила оценивается работодателем  и зависит от его выбора, его  решения. Как покупатель носитель  рабочей силы оценивает и принимает  решение о выборе рабочего  места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать  его способность к труду и  удовлетворить ожидания.

             В зависимости от места распространения  (поля деятельности) следует различать  внешний и внутренний маркетинг  персонала.

             Внешний маркетинг персонала  означает, что предприятие концентрирует  свои усилия на внешнем рынке  рабочей силы. Основная задача  маркетинга персонала – внешнее  профилирование предприятия, что  в первую очередь означает  передачу потенциальным кандидатам  на вакансию позитивно настроя  на организацию и обеспечение  ее необходимыми, профессионально  пригодными сотрудниками. Для этого  необходимо:

1. продемонстрировать особую привлекательность организации как места работы и довести соответствующую информацию до целевых групп – потенциальных работников;
2. выбрать и использовать эффективные пути и мероприятия по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;
3. определить и сформулировать конкретные предложения по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и др.);
4. провести анализ заявительных документов и отобрать новых, профессионально пригодных работников.