Экономическое значение имиджа предприятия и его связей с общественностью

Предприятия и организации постоянно ощущают пресс со стороны внешних кризисных потрясений, которые, в конце концов, вызывают личностные, межличностные и групповые конфликты.

Проблемный менеджмент - это непрерывный процесс, позволяющий:

• определить проблемы, особенно важные для организации;

• проанализировать и определить воздействие каждой из проблем на конкретную аудиторию;

• найти  варианты действий, наиболее реальные и доступные для организации;

• разработать  и воплотить в жизнь программу  организации по предотвращению конфликта, активному использованию СМИ и эффективных надежных коммуникаций;

• связать  разработанную программу профилактики конфликтов с миссией, перспективными целями организации.

Для избежания  конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянный мониторинг качества выполнения менеджмента. При этом надо своевременно заниматься системной профилактикой возможных причин конфликтов внутри коллектива и вне его, которые провоцируются столкновениями противоположных мнений, суждений. Проблемы и причины возникновения конфликтных ситуаций на корпоративном уровне приводятся в таблице ниже. 

Таблица. Корпоративные проблемы и причины возможных  конфликтов.

 

Специалист  Public Relations по кризисным ситуациям часто выступает в роли спиндоктора. Спиндоктор - это высококлассный профессионал, который в результате комплексного использования огромного арсенала Public Relations через СМИ, масс-медиа успешно «лечит» кризисные ситуации и решает проблемы конфликтного характера. Главными задачами спиндоктора являются: подготовка ожиданий аудитории, создание ситуации успеха события, его фиксация на базе достоверных фактов.

Совершенно  очевидно, что кризис является проверкой трудового коллектива на прочность, это – школа мужества для любого предприятия.

Кризис, как и любой процесс рыночного взаимодействия, должен быть обеспечен продуманной программой профилактических действий.

В области  разработки программы антикризисного управления рекомендуются следующие основные блоки:

1. Комплексная  оценка действий в кризисных  ситуациях. Действия по управлению кризисами (конфликтами) необходимо начинать с их институализации: установка норм, правил по разрешению конфликтов.

2. Прогнозирование сложности проблемы, тестирование степени ее опасности с учетом конфликтных гипотез. Нейтрализация конфликтного потенциала за счет своевременной разработки коммуникационной стратегии, создания и распределения соответствующих информационных потоков.

Успешная  профилактика возможных кризисов (конфликтов) связана с реализацией следующих направлений:

• обязательное ранжирование всей совокупности конфликтных  проблем с выделением наиболее вероятных, которые в большей степени представляют реальную угрозу возможного кризиса;

• моделирование  схемы взаимодействия с различными институтами СМИ, разработка возможных обращений Public Relations; пресс-релизов, интервью, брифингов, пресс-конференций;

• подготовка нормативного пакета административных указаний, распоряжений, должностных инструкций с учетом эффективного использования имеющихся средств связи, электронной почты, пейджеров, сайтов Интернет.

• создание штаба по управлению кризисом (crisis management) с его оперативной командой и разработкой пакета заданий для каждого ее члена с выделением возможных дублеров;

• разработка программы акций социальной и  моральной поддержки потерпевших и их родственников в результате кризиса.

Этот  системный комплекс контрмер в целях  профилактики кризиса может способствовать предотвращению в сознании общественности негативного впечатления от предприятия, которое, как правило, приносит невосполнимый ущерб ее имиджу. 

3.2. Стратегии кризисного  управления 

Ключевым  направлением кризисного управления является обоснование и выбор стратегии. При выборе стратегии необходимо предусмотреть локальные приемы, механизмы тактики ее реализации.

Практика  кризисного управления выделяет следующие  стратегии:

1. Стратегия устранения  нежелательной оппозиции,  конкуренции. В целях профилактики возможного конфликта имеет смысл приобщения активного оппозиционера к управлению предприятием вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, оппозиционер превращается в активного проводника стратегии, которую недавно критиковал. В Японии эта стратегия имеет отражение в системе бенчмаркинга, когда ведущий конкурент из оппозиции переходит в союз партнеров, основанный на взаимовыгодных интересах.

2. Стратегия позитивной  компенсации. Практика отмечает случаи, когда табачные, алкогольные и др. компании антисоциальной ориентации пытаются, как никто другой, активно компенсировать свою деятельность за счет культурных и благотворительных акций. Подобные акции, безусловно, смягчают и нейтрализуют степень конфликтного потенциала в обществе.

3. Стратегия упреждающей атаки. Эта стратегия характерна для крупных компаний-олигархов. Так, например, региональные отделения РАО ЕЭС отключают тепло в домах населения, объектах социального назначения в целях возвращения долгов. Эта стратегия очень зыбкая, так как вызывает непредсказуемые реакции в обществе. Данная стратегия предполагает использование антикризисных коммуникаций в целях профилактики конфликтов. Для оценки обратной связи ее реализации целесообразно организовать круглосуточную «горячую линию» по связи с общественностью с продуманной моделью вербальных коммуникаций каждого говорящего по ней.

4. Стратегия отвлекающего  маневра. В качестве приемов стратегии целесообразны разработка собственной версии случившегося события и организация псевдоконфликтов.

Своевременно предложенная версия случившегося может выполнить роль громоотвода и направить результаты кризиса, его развитие по нужному для предприятия руслу и своевременно блокировать ложные источники информации и стихийные версии.

Достоверная версия является важнейшим источником, импульсом формирования общественного мнения, она - хороший шанс взять решение кризисной проблемы под собственный контроль. В случае отсутствия собственной версии появляется лавина стихийных версий, домыслов, чёрных Public Relations.

В качестве другого приема данной стратегии  часто используют маневр по организации псевдоконфликта в целях ослабления более значимого конфликта и прибавления собственной значимости в процессе профилактики чрезвычайного происшествия. Часто организуются антирекламные кампании для привлечения повторного внимания к забытым товарам/услугам.

Конечной  целью реализации антикризисных  стратегий является восстановление прежнего объема продаж товаров/услуг, возвращение темпов спроса и восстановление утраченных имиджа и репутации. 

3.3. Механизм антикризисного  управления 

Сфера бизнеса, как ни одна другая, нуждается в разработке механизма антикризисного управления. Механизм антикризисного управления - это динамичная взаимосвязанная система совокупных элементов комплексного многофакторного анализа кризисной среды с выделением плана чрезвычайного происшествия, обоснования стратегии и форм ее реализации в целях своевременного подведения итогов, контроля и корректировки хода кризисной ситуации.

Антикризисный механизм включает следующие этапы:

1. Обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитета для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществляется четкая дифференциация полномочий по каждому члену команды пофамильно.

2. Прогнозный анализ. На данном этапе осуществляется моделирование прогнозируемых реакций, в которых моделируются различные схемы поведения участников конфликта. С помощью вариантов «мозговой атаки» раскрывается сущность кризиса наиболее вероятного прогноза. Даются чёткие ответы и обоснование возможностей того, когда, как и почему эта ситуация может разразиться именно на нашем предприятии и именно в данное время? Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды.

3. Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: банкротства; угрозы террористического акта; утечки значимой конфидициальной информации; экологической катастрофы; забастовки; обмана партнёров; уголовных преступлений; аварии; пожара; хищения и т.п.

4. Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевых аудиторий общественности может привести к непредсказуемым последствиям, которые, безусловно, отразятся на имидже предприятия. Необходимо осуществить своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнеров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур.

5. Разработка плана чрезвычайного происшествия. Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей с учетом возможных опасностей, с которыми может столкнуться предприятие. Этот документ предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому структурному внутреннему подразделению. Четко выделены ответственные и конкретные сроки исполнения заданий. Предложена система контроля, оценки и корректировки.

6. Выбор стратегии предполагает обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации с учетом ее зарождения и блокирования черного Public Relations. Оценивается наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по предприятию. Разрабатываются возможные варианты запасного использования источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах.

В качестве основного принципа кризисных коммуникаций должны быть: быстрая информация происшедшего, ее честный и достоверный характер.

7. Выбор форм и методов Public Relations. Служба по связям с общественностью всегда должна иметь четкий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабженный проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить тесные и доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при оценке адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить с учетом «не навреди». Восстановление имиджа предприятия следует начинать незамедлительно. Служба Public Relations может рекомендовать руководству признать вину, «промах», оплошность в происходящем, тем самым командный состав продемонстрирует сопричастность и заботу в глазах общественности.

8. Разработка тактики. Безусловно, каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, налаживание контактов с органами исполнительной и законотворческой власти, целевыми аудиториями покупателей, партнеров. Должны быть проиграны все приемы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей - кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто дает интервью, кто отвечает за связь с потерпевшими и т.д.