Исследование конкурентоспособности предприятия

     Компонентами  подсистемы научного сопровождения  являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы  к управлению, специфические принципы управления.

     Компонентами  обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

     Компоненты  управляемой подсистемы: условия  организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

     К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого  решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

     На  рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости  соблюдения всех компонентов при  решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности  фирмы. 

     2.1.3. Факторы конкурентных  преимуществ предприятия

     Факторы конкурентного преимущества предприятия  можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит  от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.

     2.2. Диагностика состояния  конкуренции на  рынке потребительских  товаров

     Для оценки конкурентоспособности предприятия  необходимо провести диагностику состояния  конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность  определяются прошлыми, настоящими и  будущими (ожидаемыми) состояниями  элементов конкурентной среды и  внешней среды макро- и микроуровней.

       Существует большое количество  подходов к оценке количественных  и качественных характеристик  состояния элементов внешней  среды. Однако наиболее распространенными,  получившими практическое применение  в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

     Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени  развития конкуренции на рынке, но и  от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность  фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (рисунок  6).

     

     Рисунок 6. Пять конкурентных сил М. Портера 

     Последовательность  этапов анализа степени влияния  поставщиков начинается с выявления  наиболее значимых, к которым относятся  поставщики материально-технических  ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные  кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции  на рынке поставщиков с целью  поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более  низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

     Выявленные  возможности и резервы позволяют  либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании  стратегии развития – освоения новых  видов продукции и услуг, продвижения  на новые рынки, либо сократить расходы  на приобретение фиксированных объемов  ресурсов при использовании стратегии  стабилизации (выживания).

     Анализ  потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется  двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие  объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного  ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень  уникальности или стандартности  товаров.

     Анализ  степени конкурентной борьбы между  существующими конкурентами заключается  в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи  с общественностью), инновации.

     Если  рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности  выхода на этот рынок потенциальных  конкурентов, которых привлекает маркетинговая  возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в  определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим  факторам: масштабы производства, имидж  у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и  освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

     Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых  потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению  позиции, исходя из ожидаемых изменений  элементов внешней микросреды как  факторов конкурентной.

     Диагностика конкурентной среды является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:

 - выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

 - сбор информации;

- обработка стоимостных и финансовых показателей;

- определение типа выбранного рынка;

 - расчет основных рыночных показателей;

- определение рыночных долей фирм;

- расчет интенсивности конкуренции;

- расчет степени монополизации рынка;

- анализ динамики рыночных долей;

- построение конкурентной карты рынка;

- выявление стратегических положений фирм;

- прогнозирование стратегии конкуренции.

     Результатом диагностики конкуренции на рынке  может служить построение «конкурентной  карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения  фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам: 

       

     где S – рыночная доля фирмы;

     V – потенциальные ресурсы фирмы;

     Vm – объем рынка.

       
 

     где Ts – темп прироста рыночной доли;

     S' – значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

     S – значение рыночной доли на конец базисного периода.

     На  основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (табл. 1).

     Таблица 1.

     Конкурентная  карта рынка

 

     С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил  на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению  положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

     2.3. Методология оценки  конкурентоспособности  предприятия

     После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно  к оценке конкурентоспособности  предприятия.

     Целью разработки и построения модели конкурентоспособности  предприятия является правильное определение  конкурентной стратегии, согласованной  с условиями конкретной отрасли  промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

     Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического  моделирования, позволяющего выявить  особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать  будущее поведение объекта при  изменении каких-либо параметров. Для  любого экономического субъекта возможность  прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов  или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут  быть оценены количественно, что  позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

     На  вопрос о том какую палитру  показателей, характеризующих конкурентоспособность  экономического субъекта, включить в  базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный  учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

     При построении экономической модели для  рассматриваемой экономической  категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие  как категория конкурентоспособности  фирмы и конкурентоспособности  товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

     Категории конкурентоспособности фирмы и  конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности  предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

     Быстрые изменения внешней среды отечественных  предприятий стимулируют появление  новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов  посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа  конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом  анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость  результатов.

     2.3.1. Аналитические методы  оценки конкурентоспособности  предприятия.

     I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

     II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

       
 

     где

     MS – доля рынка субъекта;

     RС – розничный объем товарооборота;

     TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.

     Данная  методика позволяет по характеру  распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его  субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет  определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными  позициями. Перекрестная классификация  размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко  установить место объекта в структуре  рынка.

     III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.