Использование SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях

      Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами.

      Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

      Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные  стороныпредприятия?

      Какие слабые стороны предприятия могут  в этом помешать?

      За  счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

      Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться? (9)

      Результатом проделанной работы и является матрица SWOT.

      До  перехода к следующему шагу мы хотим  дать некое обобщение.

      Итак, правила проведения SWOT – анализа:

      Правило 1. Следует тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет  слишком обобщенным и бесполезным  для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

      Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

      Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

      Правило 4. Следует быть объективным и  использовать разностороннюю входную  информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

      Правило 5. Необходимо избегать пространных  и двусмысленных заявлений. Слишком  часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. (9)

      Шаг 6. Определение стратегии развития организации.

      В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу. (рисунок 2) С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

      1. SO («силы – возможности») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью извлечения  преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

      2. ST («силы – угрозы») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью противостояния  угрозам, появляющимся в её  внешнем окружении.

      3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

      4. WT («слабости – угрозы») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать  как слабые стороны организации,  так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении. (3, стр. 389)

      Для того, чтобы определить наиболее эффективные  направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 3). 

      Рис.3. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

      Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

      Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для  активной работы на перспективном рынке).

      Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

      Таким образом, разработка стратегии фирмы  базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

      Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.(7)

 

Глава 3. Проведение SWOT –  анализа на примере  компании «Панда» 

      В этой главе мы на практике покажем  суть SWOT – анализа, используя приведенный  выше теоретический материал. Объектом исследования будет являться фирма «Панда».

      Это организация, занимающаяся компьютерной вышивкой и термопереносом. На рынке  Санкт-Петербурга находится 1 год. Так  как фирма появилась в результате расширения компании «Нинта», то на данный момент специфика работы «Панды» следующая: услуги по термопереносу компания оказывает, используя собственный цех, а заказы на компьютерную вышивку выполняются в цехе «Нинты» (установка собственных швейных машин запланирована на декабрь). Исходя из вышесказанного, получаем следующую штатную раскладку. Непосредственно к «Панде» относятся: начальник предприятия, PR – специалист, программист, 2 рабочих, водитель. Но в производственном процессе также участвуют и сотрудники «Нинты»: начальник швейного цеха, программист, 5 рабочих. У обеих организаций – одни и те же учредители.

      Генеральная цель организации – выход на мировые  рынки. Для осуществления поставленной задачи руководство «Панды» планирует  следующее:

      - упрочить свои позиции на рынке  Санкт-Петербурга

      - выйти на рынок Финляндии

      - наладить производство на рынках  других стран

            Перед SWOT – анализом рекомендуется проводить PEST – анализ. Но мы не будем исследовать политические, экономические, социокультурные и  технологические параметры в  рамках PEST – анализа. Данная позиция обусловлена тем, что по этим же аспектам дается характеристика внешнего окружения организации в SWOT – анализе.

      Итак, теперь, зная, что представляет собой  рассматриваемая компания, мы можем  приступить непосредственно к исследованию.

      1. Анализ внешней среды.

      С экономической точки зрения на фирму  влияют следующие факторы:

      • уровень инфляции

      • курс доллара

      • уровень цен на пленку и нитки

      • уровень развитости конкурентов

             Политические  факторы, действующие на компанию:

      • отношение Правительства РФ к региону Санкт-Петербург

      • политические реформы (например, земельная, в результате проведения которой  может увеличиться/уменьшиться арендная плата)

      • налоговая политика

      • государственное регулирование  лёгкой промышленности

             Социальные факторы:

      • модные тенденции

      • отношение людей к качеству жизни

      • реакция людей на изменение цен

      Среди технологических факторов можно  выделить следующие:

      • появление новых технологий в  области вышивки и термопереноса (более совершенные вышивальные  машины, термопрессы)

      • совершенствование программного обеспечения

      Что касается, покупателей (заказчиков), то это люди 20-60 лет, проживающие и  работающие в Санкт-Петербурге и  Ленинградской области. Представители  этой категории озабочены продвижением своей фирмы, поэтому отслеживают новые методы, использующиеся для построения имиджа компаний. Они обращают внимание на качество продукции и уровень цен. При принятии решений эти люди могут опираться на существующие модные тенденции.

      Поставщики  – следующая категория, безусловно, оказывающая влияние на деятельность «Панды». Фирма находится в большой зависимости от них, так как пленка, нитки и ткани – основа исследуемого производства. Важно отметить, что компаний, занимающихся производством пленок, в Санкт-Петербурге, всего 3. Поэтому все организации, занимающиеся термопереносом, работают с одними и теми же поставщиками. Для «Панды» важны стоимость, регулярность и, естественно, качество поставок.

      Еще один немаловажный слой населения, воздействующий на работу фирмы – конкуренты. Это  довольно сильные, давно функционирующие на рассматриваемом рынке организации – «Зиг Заг», «Арт Райс», «ODR» и другие. Некоторые из них имеют более совершенное оборудование, которое позволяет расширить спектр предлагаемых услуг. Так, например, может осуществляться не только термоперенос, но и шелкография.

      С другой стороны, на производство влияет такой фактор, как рабочая сила. Здесь следует учитывать высокие  запросы в отношении заработной платы и соответствующий уровень  квалификации. В городе находится  очень много студентов, которые всегда готовы подработать. Следовательно, вакансия рабочего вряд ли будет открытой долгое время. Помимо того, сегодня ВУЗы выпускают в большом количестве программистов, поэтому здесь тоже проблем не должно быть.

      2. Анализ внутренней среды.

      Мы  уже начали разговор о сотрудниках  предприятия. Теперь продолжим его  в рамках кадрового среза. Следует  дополнить, что взаимоотношения  руководителя и остального коллектива - дружеские, но не панибратские. Так  как часть функций выполняют  студенты, то одним из способов стимулирования высокой работоспособности является повышение зарплаты.

      Кадровый  срез тесно связан с организационным. Здесь следует сказать, что, несмотря на описанные отношения в коллективе, в «Панде», конечно же, существует иерархия: руководитель – подчиненные. Еще один момент: отсутствует жесткий график работы для студентов, что позволяет совмещать деятельность в компании с учебой.

      Маркетинговый срез. Цены образуются путём суммирования стоимости исходных материалов и  небольшой наценки. На данном этапе новые клиенты появляются, благодаря обзвонке и рекламе. Масштабные акции по продвижению фирмы не организуются.

      И, наконец, финансовый срез. Компанией  ежемесячно готовятся отчеты, показывающие, что «Панда» работает «в плюс». С  клиентами ведется наличный и безналичный расчеты, с поставщиками – только наличный.