Использование SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях

      Слабые  стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

      Рыночные  возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

      Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

      При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. (8)

      Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.(7)

      Шаг 1. Анализ внешней среды.

      Этот  этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

      Макроокружение  создаёт общие условия среды  нахождения организации.

      Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. Здесь  важно обращать внимание на такие  факторы как общий уровень  экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

      Изучение  политической составляющей должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

      Изучение  социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

      Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники  открывает для производства новой  продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

      Совокупность  вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется  проводить перед составлением матрицы SWOT.

      Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

      Для того, чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

      Изучение  непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

      Анализ  покупателей в первую очередь  имеет задачей составление профиля  тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Профиль покупателя может  быть составлен по следующим характеристикам:

      - географическое месторасположение  покупателя

      - демографические характеристики (возраст,  образование, сфера деятельности)

      - социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения,  вкусы, привычки и др.)

      - отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный  продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

      Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя его торговую силу (соотношение  степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень  информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

      Анализ  поставщиков включает изучение его  конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

      Изучение  конкурентов направлено на то, чтобы  выявить их слабые и сильные стороны  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

      Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. (2, стр. 189-196)

      Полученные  данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

      Шаг 2. Анализ внутренней среды.

      Внутренняя  среда организации – та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и непосредственное воздействие  на функционирование организации и имеет несколько срезов.

      Кадровый  срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

      Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

      Производственный  срез – изготовление продукта, снабжение  и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

      Маркетинговый срез – все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор  рынков сбыта и систем распределения).

      Финансовый  срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

      Изучение  организационной культуры – как  сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. (2, стр. 196-198)

      Полученные  данные – основа для определения  сильных и слабых сторон организации.

      Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

      К сильным сторонам организации можно  отнести:

      более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

      активная  роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

      лучшая  упаковка (по некоторым видам продукции);

      более гибкая ценовая политика;

      вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

      менее дорогое сырье и материалы;

      хорошая репутация у покупателей;

      высокое качество выпускаемых товаров.

      Слабыми сторонами организации могут  быть:

      старое  оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

      расположение  в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

      дополнительные  транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

      более низкая прибыльность из-за высоких  издержек;

      низкая  заинтересованность рядовых сотрудников  в развитии.

      После этого из всего списка сильных и слабых сторон пренеобходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

      Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

      Возможностями фирмы могут быть:

      наличие неохваченных фирмами перспективных  рынков или новых сегментов рынка;

      наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

      наличие существующих дилерских сетей и/или  поставщиков сырья;

      расширение  производственной линии;

      необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

      К угрозам компании можно отнести:

      возможность появления новых конкурентов;

      возрастающее  давление на цены у покупателей и  поставщиков;

      растущее  конкурентное давление;

      ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

      нестабильность  курса доллара;

      банкротство.

      Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).