Формирование организационной структуры службы маркетинга

     Продуктовая организационная структура подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, которые находятся в подчинении у этого менеджера.    (Приложение №2, рис. 6)

     Преимущества  данного типа оргструктуры управления выявляются в 
следующем: 
          – управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

     – управляющий может быстро реагировать  на требования рынка; 
          – в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

     – легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к 
участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности. 
          Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии 
параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

       - управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен 
полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности; 
          - продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось; 
          - у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб [1].

     Рыночная  организационная структура маркетинга применяется для организаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.

     Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой группой покупателей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и привычкам (Приложение №2, рис. 7). Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хорошему контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

     Региональная  организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего предприятиями мультинационального назначения; предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией (Приложение №2, рис. 8).

     Наряду  с перечисленными базовыми типами организационных  структур часто используются их различные  сочетания, например: функционально-продуктовая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

     В целом при построении организационных  структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро-манными фирмами:

     •  баланс ответственности и прав;

     •  единство, четкость постановки, доступность  и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

     •  простота структуры, в том числе  малозвенность и четкость построения и управления;

     •  эффективная система связей с  другими подразделениями, включая  обратную связь;

     •  координация ответственности —  на высшем уровне управления компанией;

     •  гибкость, приспособляемость структуры  в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы [6]. 

     1.3. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур 

     Матричная организационная структура маркетинга содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, например функционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 4). В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации. 

Рис 4. Матричная организационная структура маркетинга 

     Отличительной чертой матричной организационной  структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а руководители каждой ячейки матрицы.

       Основные преимущества матричной структуры таковы:

     •  лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

     • совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

     •  возможность создания оперативных  групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

     •  гибкое использование кадров профессионалов;

     •  возможность применения современных  методов планирования и управления;

     •  сокращение затрат, увеличение эффекта  работы.

     Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

     Но  и матричная структура имеет  свои недостатки:

     •  отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

     •  трудность установления и кратковременность  ответственности;

     •  ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

     •  необходимость постоянного контроля;

     •  учащение конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

     В целом при построении организационных  структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро-манными фирмами:

     •  баланс ответственности и прав;

     •  единство, четкость постановки, доступность  и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

     •  простота структуры, в том числе  малозвенность и четкость построения и управления;

     •  эффективная система связей с  другими подразделениями, включая  обратную связь;

     •  гибкость, приспособляемость структуры  в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

     Возникновение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления — современным демократическим горизонтальным структурам.

     Под сетевой организацией понимается организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и главное преимущество сетевых структур - партнерство отличных друг от круга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения

     Причины возникновения сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса «знание» и ресурса «время», новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций.

     Надо  иметь в виду: сетевая организация  отличается не только особой, гетерархичной организационной структурой координационного характера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояльности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной стороны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно распадаются и заменяются на связи, имеющие характер субъект-субъектных отношений.

     Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений — правил игры, специфических тактических принципов и ожиданий от ролевых действий.

     Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

     Сетевые технологии формирования структур все  больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.