Формирование организационной структуры службы маркетинга

     Корпоративная организационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и авторитарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

     Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавтономных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

     Вероятность изменения стратегии должна учитываться  как при формировании структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчивой при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

     При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ, как по функциям, так и по их конкретному применению и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры [2].

     Особое  внимание при разработке структуры  организации должно быть обращено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ресурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку, матричная и т. д.

     Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой .

     Во  избежание неуправляемости организационной  структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

     Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децентрализация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

     Дифференциация  — степень различия между подразделениями; интеграция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отношения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т. д., тем более дифференцированной является организация.

     Изучение  дифференциации и интеграции подразделений  организации позволяет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры [4].

     Согласно  современной теории менеджмента  в структуре организации, занимающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности (рис.2) [1].

     Рис. 2 Организационная структура предприятия 

     Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

     Существенными факторами, влияющими на выбор организационной  структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как к современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели.

     Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает решение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (табл. 3.). Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходимость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

     Однако  принятие философии и концепции  маркетинга всеми сотрудниками фирмы  не может гарантировать выполнение производственных задач — необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь. 

Таблица 3. Эволюция функции маркетинга в  деятельности предприятия

Продолжение таблицы 3

     Институционализации организационных структур маркетинга способствовало превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е гг. XX в.). Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство (Приложение №1, рис. 1). Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

     Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продукции  в организационной структуре  предприятия в одном подразделении (отдел продаж), которое стало  ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучение продавцов, работы с покупателями и т. д. (Приложение №1, рис. 2). Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей их части в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности (Приложение №1, рис. 3). Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на маркетинг (Приложение №1, рис. 4). Все сферы деятельности стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия [8]. 

     1.2 Проектирование организационной структуры службы маркетинга 

     Проектирование  организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

     Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, в объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

     Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

     •   функции, которые выполняет маркетинг;

     •   продукты (товары), которые выводятся  на рынок;

     •   рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

     •   покупатели, приобретающие товары, поступившие на рынок;

     •   регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

     Несмотря  на множество вариантов организационных  структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт, на рынок, на потребителей и на регионы.

     Функциональная  организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых 
количество товаров и рынков невелико. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (Приложение №2, рис. 5).

     К недостаткам функциональной структуры  следует отнести усложнение процесса управления, рост затрат на координацию  из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации  вопросов товарной политики, а также  длительную приспосабливаемость к новым рынкам.

     Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя, так как ответственных  за другие направления нет, что осложняет  координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков [3].