Система управления производственным процессом сборки рулевых механизмов на примере предприятия ЗАО «Кедр»

 

     Рассмотрение  всех возможных парных комбинаций позволит определить стратегии предприятия  по максимальному числу связей в  полях:

• стратегия развития (СИВ);
• стратегия выживания (СЛУ);
• стратегия оптимизации (СИУ или СЛВ).

      В нашем случае больше попаданий в  поле СИВ, что говорит о том, что  стратегия предприятия на стадии развития.

     Методология SWOT-анализ не только выявляет угрозы и возможности, но позволяет учесть их в стратегии поведения организации с помощью применения метода позиционирования по матрице возможностей (таблица 3) и матрице угроз (таблица 4). 

Таблица 3 – Матрица возможностей процесса производства рулевого механизма

 

     Возможности выпадающие на «ВС», «ВУ» и «СС» имеют  большое значение для организации  и их надо обязательно использовать. Возможность «СМ», «НУ» и «НМ» практически  не заслуживает внимания. Возможности  «НС», «СУ», «ВМ» используются в том  случае, если у организации имеется  достаточно ресурсов.

      Из  таблицы 3 видно, что в нашем случае возможности попадают в поля «ВС», «ВУ» и «СС», это говорит о том, что они имеют большое значение для процесса производства рулевого механизма и их надо обязательно использовать. 

Таблица 4 – Матрица угроз процесса производства рулевого механизма

 

     Поля  «ВР», «ВК», «СР» представляют большую  угрозу для предприятия и требуют  немедленного и обязательного реагирования. И устранение угроз. Поля «ВТ», «СК», «НР» должны быть в постоянном поле зрения руководства и быть устранены  в первостепенном порядке. Поля «НК», «СТ», «ВЛ» - требуют внимательного  и ответственного подхода к их устранению. Поля «НТ», «СЛ», «НЛ» могут  быть оставлены без внимания.

     Из  таблицы 5 видно, что в нашем случае угрозы попадают в поля «СК», «НК», «СТ» и «НТ». Угрозы 2 и 4 должны быть в  постоянном поле зрения руководства  и устранены в первостепенном порядке, 3 и 1 угрозы требуют внимательного  и ответственного подхода к их устранению, 5 угроза может быть оставлена  без внимания.

     Что делать: определить направления, в которых у компании есть преимущества и возможности.

     Что развивать: направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании.

     С чем бороться: с направлениями, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы.

     Что исключить: направления, в которых компания имеет слабости и присутствуют серьезные угрозы.

Таблица 5 – Использование результатов SWOT-анализа при разработке стратегии

 

     Таким образом, на основе SWOT – анализа определяется стратегия и тактика для производства автокомпонентов, в том числе и для рулевых механизмов.

     1.2 Методологии QFD для управления качеством производства рулевого механизма

      Для создания системы управления интегративной  моделью производства продукции  будем использовать структурирование качества по функциям, при этом производится структурирование качества продукции  и функций подпроцессов.

     1. Определение ожиданий потребителя  (комната 1).

     2. Сравнение продукции с конкурентами (комната 2).

     3. Идентифицировать и количественно определить цели и задачи улучшений (комната 3). 

       
 
 
 

     4. Определить технические характеристики (комната 4).

      5. Определить взаимосвязь между ожиданиями потребителя и техническими характеристиками (комната 5). 

6. Определить взаимодействие между  техническими характеристиками  с помощью связей (комната 6, крыша). 
7. Рассчитать суммарную оценку и приоритетность технических характеристик (комната 7). 
 

     8. Определить целевые характеристики  улучшенной продукции путем испытаний (комната 8).

      Домик качества или «Плановая матрица для улучшения качества рулевого механизма» будет выглядеть так, как показано на рисунке 2.

 

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2 – Плановая матрица для улучшения качества рулевого механизма 

      Анализ плановой матрицы показывает, что потребители хотят, чтобы рулевой механизм обладал такими характеристиками как: бесшумная работа, плавность и легкость вращения руля, длительная работа без капитального ремонта, легкая регулировка в процессе эксплуатации, низкотемпературная смазка, отсутствие люфтов и стуков и высокая мощность. Эти ожидания потребителя можно реализовать через усиление обратимости рулевого управления, снижение износа передаточной пары, уменьшение обратного трения, уточнение передаточного и углового передаточного числа, уменьшение зазора в передаче приращение радиуса беззазорного зацепления и интеграцию методов управления.

     1.3 Фрактально –  кластерный анализ процесса производства рулевого механизма

     В практике проектирования ЛС большое  внимание уделяется оценке эффективности.

      Эффективность ЛС – состояние между заданным (целевым) показателем результатом  функционирования системы и фактическим  реализованным, то есть эффективность  – есть степень фактического достижения результата. Конечный результат ЛС должен приводить к повышению  экономичности (экономному использованию  ресурсов).

      

      Рисунок 3 – Двухуровневый организационный фрактал 
 

     В оптимальном случае энергетическая подсистема требует 0,38 часть от общих затрат на систему, транспортная 0,27; экологическая 0,16; технологическая - 0,13; информационная - 0,06.

      Эффективность имеющейся системы производства рулевого механизма можно оценить по двум параметрам:

• близостью фактического соотношения кластеров к идеальному;
• показателем энтропии организационной структуры, близкой к значению 0,618 (золотое сечение).

 

Рассчитаем  затраты на каждый кластер для  предприятия ЗАО «Кедр»:

1. В экономический кластер попадают затраты на тепло, электроэнергию, аренду помещения, газоснабжение, зарплата рабочих и служащих.

  З_э= 40+55+60+70+50+60+35+70+17+60+55+150=722 т.р.

2. В транспортный кластер входят затраты на эксплуатацию, аренду и ремонт транспорта, ГСМ, оплата водителей, командировки, телефонные переговоры, спутниковое ТВ, налоги

З_т= 55+15+60+20+17+20+55+150=392 т.р.

3. В экологический кластер входят затраты на противопожарную безопасность, кондиционирование, освещённость, рабочий объём помещений, коммунальные услуги, воду, амортизационные затраты, ОБЖ.

З_эк=50+30+40+30+20+50=220 т.р.

4. Технологический кластер – затраты на технологические процессы.

З_тех=60+5+70+20+30=185 т.р.

5. Информационный кластер – затраты на рекламу, управляющую информацию, заработную плату администрации.

      З_инф=30+60=90 т.р.

      З_сумм=1609 т.р. 
 

      Для этого заполняется фактическая  двухуровневая матрица и сравнивается с идеальной (таблица 6).  

Таблица 6 – Фактическая двухуровневая матрица

 

      Н_э=0,44+0,1144+0,0616+0,0484+0,022=0,6864; 

Таблица 7 – Сравнение системы ЗАО «Кедр» с идеальной