Логистическая концепция Just in Time и микрологистические системы основанные на ней

     Система ОРТ, так же как и KANBAN, относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест (в оригинале - критических ресурсов). Многие специалисты не без оснований считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение - производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

     В системе ОРТ осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решаются также задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиска альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полноценным заменам в случае отсутствия необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости.

     Реализация оперативного планирования и регулирования производства в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического обеспечения, построенного на модульной основе.

Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файлы материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлов технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут, который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все «узкие» места и последующие связанные с ними логистические активности. После поиска и исправления ошибок процесс повторяется.

     В процессе управления материальными  потоками пользователь может получать следующие выходные параметры: «График производства», «Потребность в материальных ресурсах», «Ежедневный отчет мастера цеха (отдела)», «График доставки материальных ресурсов к рабочим местам», «Отчет о производстве заказанной продукции», «Состояние складского запаса» и ряд др.

     Таким образом, эффект системы ОРТ с логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшения запасов незавершенного производства, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышения ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям. ¹³

     Концепция эффективной реакции на запросы потребителей - ECR (efficient consumer response) так же является микрологистической системой, основанной на концепции JIT. Философия JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования - самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся логистическая цепь будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего материальные ресурсы перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» материальные ресурсы через организации, входящие в логистическую цепь.¹⁴

     Внедрению подобных микрологистических систем управления предприятием всегда предшествует ответственный этап настройки, в процессе которого учитываются и технологические, и экономические особенности производственного предприятия, осуществляется подготовка рабочих мест к работе в условиях использования современных информационных технологий планирования и управления. Далее и будет рассмотрены условия для внедрения этих систем и их системная реализация. 
 
 
 
 
 
 
 

      2.2.Факторы  применения «тянущих»  микрологистических систем на производстве

     Прежде чем  приступать к внедрению «тянущих» микрологистических систем, основанных на JIT, и самой концепции «точно-в-срок» , нужно определить, будет ли Just-In-Time выгодным для фирмы способом организации производства.

     Распространенное  заблуждение: JIT применим только на производствах  с большими объемами выпуска. Система  действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

     1. Объем. Объем продаж товарной  линии должен быть достаточно  высок, чтобы окупилось создание  для ее производства выделенной  линии из взаимосвязанных рабочих  мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

     2. Ассортимент. Число модификаций  или моделей в рамках товарной  линии должно быть небольшим,  так чтобы было возможно производство  смешанного модельного ряда. Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема - ассортимента - техпроцесса. ¹⁵

     Внедрению системы производства «точно-в-срок»  должно предшествовать «выравнивание  производства» (production leveling), или равномерное распределение загрузки. Выравнивание производства - это методика, позволяющая предотвратить возникновение в системе JIT  неожиданных требований со стороны предыдущих процессов или поставщиков деталей, которые нельзя будет выполнить. По сути, выравнивание производства  - это схема смешанных потоков производства для нескольких моделей продукции. Оно распределяет колебания спроса на разные типы деталей по нескольким предыдущим производственным участкам, благодаря чему воздействие этих колебаний сглаживается. Чтобы внедрить схему смешанных потоков, нужно решать сложные задачи по составлению ежедневной  последовательности поставки деталей на конечную сборочную линию, что требует использования компьютера.

     В свою очередь, выравнивание производства, основанное на смешанных потоках, может  работать только при коротком производственном цикле для всех типов  деталей, используемых для создания конечного продукта.

     Производственным  циклом называется период времени между  получением заказа на продукт и отгрузкой  готового продукта.

     Способ  сократить производственный цикл - производить все детали малыми партиями и, если возможно, реализовывать непрерывный поток единичных изделий и их  транспортировку по одному. Производство малыми партиями сложно реализовать без сокращения времени переналадки. Операции переналадки делятся на : 1) внешнюю переналадку, проводимую во время работы производственного оборудования, и 2) внутреннюю переналадку, проводимую во время остановки оборудования. Для сокращения времени переналадки мы вначале преобразуем максимально возможное число внутренних переналадок во внешние, затем ищем способы сокращения времени внешней переналадки для каждого типа операций.

     Ключевой  фактор, благодаря которому осуществляется потом единичных изделий, - высокая  квалификация производственных рабочих, позволяющая каждому из них выполнять широкий спектр операций по обработке изделия в течении того времени, пока оно находится на данном производственном участке, или времени такта (cycle time). Время такта - это время, требуемое для производства одного изделия из расчета заданного ежедневного объема выпуска данного изделия. Для определения продолжительности такта выпуска надо разделить общее время выполнения операций в день на требуемые ежедневный объем выпуска. При производстве «точно-в-срок» требуемый ежедневный объем выпуска определяется как число изделий, заказанных на этот день. Следовательно, время такта определяется рыночными требованиями.

     Другое  важное условие для обеспечения  поточного производства единичных изделий - стандартные операции. Это результат стандартизации каждого действия, выполняемого рабочими в пределах времени такта. Комбинацию стандартных операций называют стандартными комбинациями. Они позволяют закончить производство каждого продукта в пределах времени такта.

     Компания  так же должна снижать расходы  за счет сокращения трудозатрат. Для этого следует создать гибкую систему работ, позволяющую заводу увеличивать или сокращать число рабочих на линии в соответствии с изменением ежемесячных графиков производства, которые, в свою очередь, отражают колебания спроса на продукцию. Концепция сокращения трудозатрат основана на возможности перевода операторов с производственной линии при внезапном изменении спроса. Каждый оператор ячейки должен быть высококвалифицированным рабочим, способным работать на нескольких станках различного типа. Таким образом, оператор способен осуществлять все процессы в пределах его производственной ячейки, совершая полный круг операций и возвращаясь к первому процессу в течении времени такта.

      Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

     Это трудная, но необходимая задача. Она  требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так  можно преодолеть технические, организационные  и поведенческие проблемы, возникающие  при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

     Эффективный производственный процесс - это процесс, который спроектирован и функционирует правильно, так же это предполагает под собой исключение всего лишнего, что приносит ненужные затраты. Задача ликвидации всего ненужного не проста, поэтому прежде всего необходимо сконцентрировать внимание на операциях, которые создают добавленную стоимость, не создавая потребительской стоимости. Поэтому, чтобы быть гибким, предприятие должно приложить значительные усилия для определения потребительской ценности конкретных изделий, обладающих определенными свойствами и предлагаемых по определенной цене конкретным клиентам. Следуя этому принципу, многие предприятия, работающие по JIT, формируют поточные линии для производства групп схожей продукции и, не останавливаясь на этом, полностью перестраивают свою организационную структуру управления. При этом создаются многофункциональные команды, полностью управляющие всем циклом жизни группы изделий: от приема заказа, через производство - и до его отгрузки.¹⁶

     В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого  управления, плохой координации работ  и поэтому проблемы прячутся в  запасы. Отсюда следует вывод, что  надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций. Это такие проблемы как, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы, длительные наладки, длительные очереди на обработку материалов рабочими центрами, задержки при передаче материалов от одной операции на другую, большие расстояния между рабочими центрами, нестабильная (по времени) загрузка производственных мощностей, негибкость использования рабочих и техники, неожиданные поломки оборудования, большие страховые запасы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Рассмотрим, как эти проблемы можно решать в рамках JIT.