Теоретические основы стратегического планирования на предприятии пищевой промышленности

Коэффициент оборачиваемости показывает, на сколько эффективно используются финансовые ресурсы. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности характеризует скорость погашения дебиторской задолженности. С 2001 по 2005 год скорость погашения задолженности  увеличилась вдвое.

Коэффициент рентабельности показывает, сколько прибыли в одном рубле выручке, по данным таблицы видно, что рентабельность предприятия возрастает с каждым годом и в 2005 году на каждый рубль выручки приходится 16,29 прибыли.

Из вышесказанного следует, что КФ “Саратовская” за 2001-2005 гг. стала более финансово устойчивым предприятием, но стала более зависимым от финансирования оборотных средств за счет заемных источников, однако в свою очередь можно также говорить о том, что предприятие в состоянии рассчитаться со своими обязательствами. КФ “Саратовская” является конкурентоспособным предприятием, успешно реализующим свою деятельность.

2.3. Оценка стратегии  развития предприятия

 

Предметом деятельности КФ ”Саратовская” является производственно- хозяйственная, коммерческая, торговая, маркетинговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продовольственной и промышленной продукции. На предприятии сформулирована миссия: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение, как модели будущего, так и программы перехода в него из текущего состояния.

Функции разработки стратегии развития на данном предприятии возложены на отдел маркетинга.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании условно разбит на следующие крупные блоки:

• анализ  инвестиционной  привлекательности  отрасли;
• разработка   сценарного   прогноза развития   отрасли.    Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; оценку   конкурентной позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);
• финансовую оценку стратегических альтернатив;
• формирование образа будущего компании;
• разработка стратегических целей и задач;
• комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью при разработке стратегии   развития.

Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

- какова степень влияния основных  конкурентных сил на 
уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

- что вызывает изменение в  их структуре, и какое влияние эти 
факторы окажут в будущем;

-  какие    факторы    определяют    успех    или    неудачу    в 
конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

- привлекательна ли  анализируемая  отрасль и  каковы ее перспективы      по      обеспечению      высокого      уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.

Оценка конкурентной позиции компании в отрасли необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats - сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.

SWOT- проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия, и выделяются те ее факторы которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.

Были   проведены   маркетинговые   исследования,   в   ходе   которых проанализированы:

• Товарные стратегии конкурентов.
• Ценовые стратегии конкурентов.
• Потребности и возможности потребителей.

Значимость этого отдела на предприятии заключается в том, что предприятие, функционируя на рынке, причем на рынке с достаточно высоким уровнем конкуренции, обязано учитывать: во-первых, мнение и желание потребителей, во-вторых, позицию и деятельность конкурентов.

Благодаря данному отделу, предприятие сможет всегда находиться в курсе всех изменений конъюнктуры рынка, адекватно реагировать на эти изменения и соответствовать быстроменяющимся требованиям рынка. Для любого предприятия главной ценностью является наиболее полное удовлетворение потребительских потребностей. Для устойчивого положения на рынке отдел маркетинга своей генеральной целью ставит как раз удовлетворение потребителя.

Отдел маркетинга видит своей главной задачей в ближайшее время создание эффективных маркетинговых коммуникаций но, в сметах на нужды отдела выделяются суммы, недостаточные для эффективной работы. В условиях нехватки финансовых ресурсов, отдел не может в полной мере выполнять свои функции. На следующий год обещано увеличение финансирования отдела.

Без постоянного изучения потребностей потребителей, деятельности конкурентов и ситуации на рынке невозможно удерживать рыночные позиции и тем более развиваться. Кроме изучения, необходим объективный анализ и формирование адекватных управленческих решений. Отдел маркетинга как раз выполняет такие функции.

Маркетинговая и коммуникационная стратегия бренда Confashion.

Маркетинговые задачи в 2005-2006 гг.

- Продвинуться от регионального  производителя традиционного ассортимента – к национальному премиум-бренду.

-  Увеличение объема и перемещение  его в сторону высокодоходной  продукции

-  Географически маркетинговую  активность можно подразделить на три масштаба:

1.    Домашний – Саратов  и Саратовская область

Противостояние конкурентам из других регионов, повышение доли премиум продукции. На домашнем рынке необходимо занять лидирующие позиции среди конкурентов из других городов.

2.    Центральный – Москва, С.Петербург

Завоевание самого высоко доходного рынка. В «столичном» регионе представляется возможным занять не более 2-3% рынка, поскольку конкуренция очень высока.

3.    Общероссийский – остальные  города, где представлена продукция фабрики, достижение объемов по премиум- продукции.

В регионах возможно занять 5-10% рынка, кроме городов- метрополий других брендов (Самара-«Россия»).

Коммуникационные задачи на 2005-2006 гг.

-    Создать знание бренда : Confashion – шоколадные конфеты.

- Построить имидж бренда, как  премиального высококачественного  шоколада с богатыми (интересными) начинками, который дает возможность окунуться в более приятную (интересную, насыщенную общением) жизнь.

- Стимулировать первую пробу  и последующую покупку шоколадных конфет Confashion.

Инструмент решения задачи.

     Ключевым инструментом  для выхода на «центральный»  и «национальный» рынок является брэнд Confashion (уникальные вкусы, премиальная упаковка, убедительная, запоминающаяся, выделяющаяся  реклама).

Ценовое позиционирование.

Представляется наиболее эффективным позиционировать  бренд в суб-премиальном сегменте:

- исследования показали, что цена  «Коркунова» отсекает значительное  количество потребителей, особенно- региональных

- с другой стороны, как с точки зрения имиджа, так и с точки зрения экономики необходимо сделать достаточно дорогой продукт- отличающийся ценой от безликих ассорти.

Следует также учитывать два фактора :

- предполагаемое коммуникационное  позиционирование диктует относительно небольшой формат коробки

-деньги которые потребители  готовы потратить на то, чтобы  «побаловать себя» как правило  меньше, чем типичные расходы  на «праздничные конфеты»

Дизайн упаковки.

Конкуренты 1 группы:

-Многочисленные и почти безымянные  ассорти(«Набор конфет»  Красный Октябрь, «Палитра»Россия, «Коллекция» Россия).

-Традиционные, яркие, но достаточно  безвкусные и безликие(«С любовью к Вам» Красный Октябрь, «Для Вас» РотФронт).

Конкуренты 2 группы:

-Несколько брендов задают для  целевой аудитории Confashion стандарты «премиум-сегмента». Их отличает более строгий дизайн: нет яркой графики, но очень много мелких элементов (Raffaello, Ferrero Rocher, Фруже).

Конкуренты 3 группы:

Бренд «Лафрель» пытается ввести новый стиль оформления коробок: современный по компоновке, европейского стиля дизайн с некоторыми ностальгическо- романтическими мотивами в фотографии.

Делая выводы из анализа конкурентов можно сказать, что для привлечения массового потребителя в рамках суб-премиального позиционирования необходимо соблюсти баланс между яркостью и романтикой, так дизайн упаковки «Коллекция» Россия смотрится для выбранного сегмента «дешево», «Демонте» Коркунов «дорого», а «Лафрель»слишком утонченно.

Предполагается, что после первого этапа развития бренд Confashion наберет определенный уровень знания среди потребителей и станет заметным нишевым игроком. Через коммуникацию он будет ассоциироваться с высококачественными и разнообразными шоколадными конфетами, которые вносят приятные моменты в серую повседневность.

С развитием рынка и ростом доходов «среднему потребителю» будет доступно все больше разнообразных вкусов. Традиционные безликие «ассорти» уходят в прошлое, на смену им приходят «конфеты с концепцией»

Конфеты - хороший способ «подсластить» жизнь на встрече с подругами для  женщин, которые желают оторваться от быта и семейных проблем.

После второго этапа знание бренда и потребление становятся значительными. Confashion становится важным премиальным брендом, и потребитель готов пробовать новые продукты марки. Этот ресурс можно использовать для продвижения другой премиальной продукции, однако она неизменно должна соответствовать концепции марки: «другая жизнь» женщины. На этот момент потребитель уже достаточно хорошо знаком с брендом и знает его преимущества. При выводе на рынок новых продуктов под той же маркой, знающие «большой» бренд люди перенесут свое внимание и на новые продукты. Однако они должны стоять на одном качественном уровне, чтобы не размыть большой бренд.

Компания участвует ежегодно в различных выставках: международная выставка (ЗАО «Экспоцентр» на Красной Пресне, г. Москва). Основные задачи маркетологов при проведении выставки - наработка клиентов, рекламирование продукции и изучение конкурентов. Вместе с тем, компания планирует провести  акцию «Семинар дилеров», когда наиболее крупные и стабильные посредники съедутся на фабрику. Целью мероприятия является представить новинки, ознакомить с предприятием, наградить посредников по номинациям; «Лучшие партнеры за объемы продаж», «Лучшие партнеры за продвижение» и др.

К тому же у фабрики есть свой сайт в Интернете: на котором содержится вся необходимая информация для потенциальных покупателей.

Расходы на проведение рекламных мероприятий строго контролируются непосредственно генеральным директором, которому маркетологи ежемесячно предоставляют на рассмотрение и утверждение медиа-план. Планируемые затраты на рекламу представлены в приложении 1.

На мой взгляд, на данный момент на предприятии  используются практически все рекламные средства, за исключением рекламы на телевидение. Обществу необходимо более широкое и глубокое маркетинговое воздействие на «домашнем» и национальном уровне.                                                                         

В таблице 2.14 представлена оценка стратегии развития предприятия.