Кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации

      Разумеется, выявлением сильных и слабых сторон сотрудников цели проведения кадрового консультирования не исчерпываются. Тем не менее, на сегодняшний день это основная причина организации оценки такого рода. В ходе исследования, проведенного A&DC в июле 2007 года с участием 201 британской компании, выявление сильных и слабых сторон сотрудников было основной целью центров кадрового консультирования в 76% случаев. В то же время 69% респондентов отметили выделение потенциальных кандидатов на продвижение по службе, 64% – планирование человеческих ресурсов, 58% – пополнение кадрового резерва.

      Говорит ли это о том, что компании, прибегающие  к кадровому консультированию и оценки, обычно имеют развитую структуру и, возможно, стремятся предотвратить потенциальные проблемы с персоналом через ротацию и продвижение своих сотрудников по управленческой вертикали? Именно так. Это подтверждается также преобладанием руководителей среди оцениваемых сотрудников – доля менеджеров среднего звена составляет 43%, а топ-менеджеров – 24%.

      Таким образом, основные направления кадрового  консультирования персонала состоят в следующем:

      направления консультирования:

• выявление и анализ управленческих проблем;
• рекомендации по решению проблем;
• сопровождение реализации этих решений.

      оценка персонала:

• набор новых сотрудников;
• оценка потенциала сотрудников;
• оценка для обучения.

      Кадровый  аудит — специальный анализ кадрового  состояния организации: оценка профессиональной обеспеченности организации; построение прогноза развития организации; оценка степени реализуемости поставленных целей; подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам. Используются данные, полученные в рамках программы оценки персонала.

      Система повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации проявляется через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства [8, с. 53].

      Названные выше преимущества не приходят в организацию  автоматически в момент внедрения  системы кадрового консультирования и оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система кадрового консультирования и оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе кадрового консультирования и оценки их критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты кадрового консультирования и оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе кадрового консультирования и оценки также являются условием их эффективного функционирования. 

§ 2. Методы оценки результативности труда персонала 

      Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

      Методы  аттестации (при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными при оценке сотрудников для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

        Традиционные методы:

      – сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

      – основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

      – ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

      Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы [16, с. 44].

      Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° Аттестация".

      При "360° аттестации" сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

      Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может  создавать определенные проблемы для  организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации [7, с. 19].

      Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала сотрудников [7, с. 31].

      Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов.  
 

§ 3. Критерии оценки кадрового консультирования и совершенствование кадрового консультирования в организации 
 

      Для полного анализа системы кадрового консультирования в любой организации необходимо выделить критерии оценки.

      1. количественный и качественный состав персонала;

      2. уровень текучести кадров;

      3. гибкость проводимой кадровой политики;

      4. степень учета интересов работника / производства и т.д.

      Количественный  состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три  категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц  не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь в организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

      Уровень текучести кадров – один из самых  показательных критериев кадрового консультирования и кадровой политики организации в целом.

      Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив организации “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

      Гибкость  кадрового консультирования оценивается исходя из его характеристик: стабильности или динамичности. Кадровое консультирование и кадровая политика организации должны динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

      Степень учета интересов работника рассматривается  в сравнении со степенью учета  интересов производства. Исследуется  наличие или отсутствие индивидуального  подхода к работникам организации.

        Для повышения эффективности кадрового консультирования обычно проводятся следующие мероприятия.

      Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров [11, с. 24].

      В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадрового консультирования и кадровой политики организации.

      В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на организациях. Их главная задача – добиться того, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

      Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного  состава такими служащими, каких  еще нет в штате организации.

      В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.