Кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации

Московский  психолого-социальный институт

Магнитогорский  филиал

Факультет государственного и муниципального управления 
 
 
 
 

Курсовая  работа

По  дисциплине «Кадровое консультирование»

На  тему «Кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации» 
 
 
 
 

Выполнил: студент 3 курса группы ГУЗ-4-05

специальности «Государственное

 и  муниципальное управление»

Карагодина  Т.А.

                                               Проверил:  кандидат. пед. наук Власюк Л.Л. 
 
 
 
 
 

Магнитогорск , 2008 г. 
СОДЕРЖАНИЕ 

Введение  

      Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Проведение регулярного и систематического кадрового консультирования и оценки персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты кадрового консультирования и оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Именно поэтому тема курсовой работы «Кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации» является весьма актуальной на сегодняшний день, так как в рыночной экономике для эффективного функционирования, организациям требуется грамотные и подготовленные сотрудники, а систематическое кадровое консультирование помогает достичь эффективной оценки деловых качеств персонала, помогает выявить сильные и слабые стороны сотрудников организации. 

      Объектом  исследования в курсовой работе выступает кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации.

      Предметом – кадровое консультирование и методы оценки эффективности деятельности сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях

      Цель  курсовой работы состоит в рассмотрении теоретических и практических аспектов кадрового консультирования, а также анализе кадрового консультирования, как важного фактора эффективной оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях.

      Для достижения цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты кадрового консультирования персонала;
• проанализировать цели и принципы кадрового консультирования сотрудников организации;
• представить краткую характеристику Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях;
• произвести анализ кадрового консультирования и методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях;
• рассмотреть пути повышения эффективности кадрового консультирования и оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях.

      Поставленные  задачи решаются в двух главах работы.

      В первой главе курсовой работы рассмотрены  теоретические аспекты  кадрового консультирования персонала. Проанализированы цели и принципы кадрового консультирования сотрудников организации, представлены методы оценки результативности труда персонала, проанализированы критерии оценки кадрового консультирования и совершенствование кадрового консультирования в организации.

      Во  второй главе курсовой работы произведен анализ кадрового консультирования и методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях. Представлена краткая характеристика Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях, проанализирована аттестация сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях, рассмотрены пути повышения эффективности кадрового консультирования сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях

      В заключении сформулированы основные выводы по проведенному исследованию. 

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового консультирования персонала 

      § 1. Цели и принципы кадрового консультирования персонала 

      Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

      Самый ценный ресурс любой компании – это ее сотрудники. Соответственно, и подход к их подбору должен быть максимально взвешенным. К сожалению, даже сегодня встречаются случаи, когда сотрудники покидают компании вскоре после начала работы в ней и пройденного обучения. Таким образом, львиная доля ресурсов на работу с персоналом в таких компаниях расходуется впустую. Именно здесь на помощь может прийти кадровое консультирование и оценка персонала, в том числе использование центра оценки (ассессмент-центра). Они позволяют набирать правильных людей на подходящие им позиции. К такому выводу в последнее время приходят все больше организаций в мире.

      Кадровое  консультирование (HR-консалтинг) - это  вид деятельности, связанный с  решением задач, стоящих перед менеджерами  высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью  увеличения прибыльности бизнеса.

      Цель  кадрового консультирования состоит в создании индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль успешного функционирования в организации.

      Кадровое  консультирование предполагает:

      1. оценку персонала;

      2. разработку, внедрение и поддержку систем адаптации и мотивации сотрудников в компании;

      3. обучению HR- специалистов, а также персонала всех уровней.

      Оценка  персонала – это незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

• оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
• оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
• аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);
• выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
• оценка совместимости сотрудников;
• формирование эффективной команды;
• определение потребности персонала в тренингах и обучении;
• составление индивидуального плана обучения и развития сотрудников;
• разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;
• оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов.

      После того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его  оценке и кадровом консультировании не исчезает. Изменяются лишь их цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Здесь главную роль уже играет не центр оценки, а центр развития (девелопмент-центр). В этой технологии используются те же методы, что и в центре кадрового консультирования, и центр развития отличается в основном по целям и по тем выводам, которые делаются на основе полученных результатов. То есть если логическим завершением центра кадрового консультирования обычно является решение о приеме кандидата на работу, то следствием центра развития – обратная связь сотруднику для его дальнейшего развития. По итогам его проведения составляется индивидуальный план развития работника компании [10, с. 71].

      Многие  менеджеры считают проведение центров  кадрового консультирования и развития неоправданной роскошью, не дающей конкретных результатов. С течением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется в сторону понимания ее важности. Постоянный рост заказов на проведение центров оценки и кадрового консультирования показывает, что менеджеры видят значительную отдачу от инвестиций в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники.

      Эффективность развития персонала напрямую зависит  от того, насколько направленно и последовательно проводится этот процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу. То есть весь штат компании шел на один тренинг, например, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной «инвестиции» в персонал очень низкая.

      Основная  ошибка в данном случае – отсутствие четкого понимания, кому, для чего и в какой степени нужен конкретный тренинг. Как правило, в каждый момент времени в обучении нуждаются лишь часть сотрудников. И даже среди работников, посетивших тренинг, не от всех следует ожидать высокой отдачи. Зачем, скажите, направлять на тренинг по управлению проектами персонал бухгалтерии? Или вообще сотрудников, не занятых проектной деятельностью? В обоих случаях люди впустую потратят на тренинге свое время и деньги компании. Таким образом, очень важно помнить, что тренинг должен проводиться целенаправленно, то есть отвечать конкретным потребностям компании. Это то, что сейчас принято называть «targeting training». В рамках данного процесса определяется, каким сотрудникам какие тренинги необходимы. Именно этому служит кадровое консультирование, оценка и развитие персонала [20, с. 62].

      Кадровое консультирование позволяет не просто выявить проблемные места деятельности сотрудников, но и подробно проанализировать и представить взаимосвязь качеств сотрудника с теми функциями, которые он выполняет на производстве. Если, например, у работника обнаруживается нехватка коммуникативных навыков, то вопрос по этому поводу должен звучать не как «У вас проблемы с коммуникативными навыками?», а как «У вас проблемы с коммуникативными навыками с таким-то типом людей и при таких-то условиях?». При такой постановке вопроса намного легче определить, чего именно не хватает человеку и, соответственно, в каком конкретно обучении он нуждается.

      Должно ли кадровое консультирование предшествовать решению об изменении направления работы сотрудника?

      Это принципиальный момент – прежде чем  принимать решение об обучении сотрудника, или переводе его на другую должность, или изменении его статуса  и т.д., необходимо провести тщательную оценку его возможностей. Так, например, его компетенции, которые определены в рамках текущей работы как «требующие развития» можно изменить в лучшую сторону (в частности, в процессе обучения) или даже обратить на благо компании. В последнем случае речь идет как раз об изменении направления деятельности.