Проведение совещаний на предприятии

Очень важно хорошо подготовиться к  совещанию, если повестка дня вам  известна. Определите для себя цель (зачем вы идете на это совещание?) и какие средства (действия) вам  использовать для достижения этой цели. Например, если ваша главная цель - убедить  руководство фирмы инвестировать  программу поддержки маркетинга (с привлечением сторонней сбытовой фирмы), вы можете сделать это следующим  образом: 

•СРАВНИТЬ, каким образом ваша фирма пользуется услугами сбытовых фирм и как это  делают ваши конкуренты.

•ОПРАВДАТЬ  потребность в привлечении сторонних  сбытовых фирм, показав, на сколько может увеличиться прибыль.

•ПОХВАЛИТЬ  репутацию сбытовой фирмы,

•ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ возможный рост с использованием визуальных средств.

•БРОСИТЬ  ВЫЗОВ руководству фирмы, предложив им использовать новые методы работы.

•ДОСТАВИТЬ  УДОВОЛЬСТВИЕ присутствующим своим  рвением.

•ВОВЛЕЧЬ  присутствующих в обсуждение проблемы, предложив им задать вам вопросы.

Эти действия - эффективное средство достижения своей цели. Сосредоточив внимание на своих действиях, вы сможете побороть свою застенчивость и чувство  неполноценности и не будете стараться  изо всех сил произвести впечатление  или казаться умнее, чем есть на самом  деле.Вам удастся избежать неловкого поведения: например, вы не будете снимать невидимые пушинки с рукава или говорить неестественным голосом. Подготовьтесь как следует к своему выступлению, вооружитесь статистикой и проверенной информацией, если они нужны вам. Подумайте о "скрытой повестке дня" - т. е. о тех вопросах, которые другие люди могут поставить на данном совещании. Если вы поймете, по каким причинам люди выражают определенные точки зрения, то вам будет значительно легче предложить жизнеспособные альтернативные решения. Если вы хотите добиться того, чтобы участники совещания приняли вашу точку зрения, то наиболее эффективный способ – это изложить ее таким образом, чтобы люди, присутствующие на совещании, подумали, что они выработали это решение коллективно. Поэтому, например, вместо того чтобы заявлять: "Я считаю, мы должны принять это предложение", следует внести предложение, чтобы участники совещания рассмотрели предложенные вами идеи и выработали решение по этому вопросу. Или, если вы хотите урезать бюджет, вы можете спросить: "Вы уже продумали свои предложения по бюджету?" Желательно, чтобы ваши предложения были изложены в письменной форме, это значительно облегчит вашу задачу. 

Самоутверждение.

Некоторые из нас испытывают определенные трудности  при передаче своих сообщений. Из-за того, что нам трудно заставить  людей слушать себя, мы заканчиваем  свое выступление или слишком  эмоционально, или со злостью. Если ваше сообщение не доходит до слушателей, то решить эту проблему можно спокойно повторив свои слова несколько раз. Если вы несколько раз повторите  свое утверждение ("Я не хочу идти в этот отдел"), то люди поймут, что  вы твердо стоите на своем. Не спешите  передать свое сообщение, сделайте вдох и затем начинайте говорить, постепенно выдыхая воздух. В этом случае ваш голос не будет дрожать, вы сможете его контролировать и следить за тем, чтобы он не повышался. Посмотрите в глаза каждому из присутствующих, в особенности тем, кто вас задирает. Если вы подвергнетесь нападкам со стороны кого-либо из присутствующих или разозлитесь по какой-нибудь другой причине, то лучше всего выразить свою реакцию вслух, сказав, например, "Я разозлился" или "Я расстроился". Если вы попытаетесь подавить свою реакцию, то вас может выдать ваше поведение (больше, чем слова) и посылаемое вашим телом сообщение войдет в противоречие с вашими словами, как если бы в ответ на вопрос "Что вы думаете по поводу этого предложения?" вы бы ответили "Меня это совсем не волнует", причем создалось бы впечатление, что вы произносите эти слова, скрипя зубами и уставившись в пол.Если кто-то попытается перебить вас, следует слегка повысить голос и продолжать говорить, глядя в глаза этому человеку. Если этот человек будет настаивать на своем, покажите жестом (мини-вариант жеста полицейского, приказывающего водителю остановиться), что вы хотели бы закончить свою мысль. В худшем случае можно попросить этого человека, но не спеша, спокойным голосом: "Позвольте мне закончить, а уж затем вы можете взять слово" - и продолжить свою речь. Те, кто перебивает других, не умеют слушать. Помните, это у них - проблемы, а не у вас. Когда начинают одновременно говорить несколько человек, то чаще всего именно тот, кто продолжает говорить, а не срывается на крик, добивается в конечном итоге своего. Используйте "язык тела", который может помочь вам довести до сознания людей свою точку зрения. Сидя на стуле, следите за тем, чтобы спина опиралась на спинку, и чтобы поза ваша была открытой. "Пирамида", т. е. сцепленные пальцы рук, внушает людям доверие, Сидя за столом, вы можете "пометить" свою территорию, положив руки со сплетенными пальцами перед собой, тем самым вы создадите перед собой полукруглое пространство.

Как одеваться для  совещаний

На  совещаниях люди внимательно смотрят  не только на ваше поведение, но и на то, как вы одеты. В большинстве  случаев у участников совещаний  достаточно поводов для того, чтобы  их внимание время от времени отвлекалось  от процесса совещания, и они невольно начинают приглядываться к другим участникам. Если вы сомневаетесь в выборе одежды для совещания, то остановитесь на жакете - он выглядит уместно в любой  ситуации. Особенно в том случае, если вы пришли в новый коллектив. Если вы оденетесь небрежно, люди могут  решить, что вы не принимаете всерьез ни совещание, ни его участников. Вы приходите на совещание, чтобы внести свой позитивный вклад, и ваша одежда должна вам в этом помочь, Особенно, если вы чем-либо выделяетесь - своей молодостью, своим полом или тем, что вы "новенький". В любом из этих случаев вы будете объектом внимания, поэтому вам надо одеться должным образом, тщательно продумав каждую деталь своего туалета.

Кто, где и как заседает

Большое значение имеет регламент совещания  и то, где оно проводится. Время  от полудня примерно до трех часов  дня считается "мертвым часом": большинство людей в это время  испытывает упадок сил и творческой активности, даже если у них не было плотного обеда. Если совещание проводится в конце дня, некоторые его  участники думают только о том, когда  же оно закончится и они смогут уйти домой, а не о тех вопросах, которые решаются на данном совещании. Имеет смысл заранее установить регламент совещания, особенно в том случае, если некоторые из присутствующих слишком говорливы. Во время длинных совещаний можно устраивать перерывы для "естественных нужд", для того чтобы участники совещания могли размяться й "проветрить мозги". Если вы хотите поставить на совещании свой вопрос, то вы укрепите свои позиции, если организуете проведение совещания на своей территории. Если это невозможно, устройте совещание на нейтральной территории, но только не на территории оппозиции. То, как люди рассаживаются на совещаниях, наглядно демонстрирует сложившуюся иерархию. За круглым столом участники совещания более равны между собой. Если имеется место "во главе стола" или на возвышении, то тем самым сразу устанавливается иерархия, Когда в группе есть лидер или руководитель, люди, сидящие с ним или с ней рядом, почти всегда считают себя приближенными. Если совещание проводится за прямоугольным столом и вы сидите в середине длинной стороны, то все будут вас хорошо видеть во время вашего выступления. С сидящим напротив вас человеком вы находитесь в положении конфронтации. Союзники сидят обычно бок о бок. 

2.Разработка  методики проведения  совещаний в организации

Несмотря  на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких  случаях и каким образом его  лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей. Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках. Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах. Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи. Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п. Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные  ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры. Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная  подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания  на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания  и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.