Проведения деловых совещаний

Что из себя представляет организация проведения деловых  совещаний.

Чтобы достичь целей  совещания, необходимо должным образом  подготовить и организовать его  проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания  не будет достигнут (рис. 1). 

Рисунок 1. Технология организации и проведения деловых совещаний 

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме  того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса  по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после  этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания  необходимо отказаться.

После того как принято  решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня  и состав его участников.

При подготовке повестки дня необходимо определить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

• отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
• включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
• отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса  о составе участников нужно особо  внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так  и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание  приглашать руководителей подразделений  К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые  наиболее компетентны в обсуждаемой  проблеме, а ими, как показьшает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует  приглашать столько лиц, сколько  стульев в зале заседаний (приглашение  для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания  с количеством активно участвующих  в обсуждении вопроса Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Определив состав участников совещания, надо назначить день и  время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это  позволяет участникам совещания  правильно спланировать свое рабочее  время и надлежащим образом подготовиться  к совещанию. Наилучший день для  совещания - среда или четверг, так  как недельная кривая работоспособности  имеет заметный спад в понедельник  и пятницу.

По времени совещания  лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12-ти, второй - между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму  пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания  работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку  любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в  первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при определении  продолжительности совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания;
• не соблюдается установленная продолжительность совещания;
• совещания планируются слишком продолжительными;
• не делаются перерывы;
• не ограничивается время на доклады и выступления;
• неумение кратко и ясно излагать свои мысли

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет  руководителя организации. Однако заседания  лучше созывать в специально оборудованных  для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это  крайне неудобно и руководителю и  участникам совещания. Известна другая, более удобная - трапециевидная форма стола (рис. 2). 

Рисунок 2. Схема размещения участников совещания  

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.

Помещение должно иметь  хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную  влажность воздуха, удобную для  работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении  места проведения совещания:

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
• в ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
• помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено.

Подготовка участников совещания — это последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.

Проведение  делового совещания

Оптимальная продолжительность  совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому спустя 40 - 60 мин у  участников совещания ослабляется  внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства  участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается  их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 3). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

Рисунок 3. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности 

Если же совещание  продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое  решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое  регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент  не установлен, то создаются предпосылки  для неделовой обстановки проведения совещания.

Особая роль в  соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители и сроки.

Модель ведения  протокола представлена на схеме 4.

Рис. 4. Модель ведения протокола совещания

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность

По сути на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут  подведены итоги (рассылка протокола  или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или  его часть).

Решения могут вырабатываться двумя путями:

1. специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
2. председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После принятия решения  определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.

Деловое совещание - это деятельность, связанная с  принятием решения группой заинтересованных лиц, соответственно особенности такого поведения распределения ролей  в группе, отношения между членами  группы, групповое давление, оказывают  серьезное влияние на характер выступлений  участников совещания и его результаты. В теории управления деловое совещание  определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством  обмена мнениями, а это своеобразный форум по выработке ключевых решений  и способ координации активности людей и подразделений.