Сущность кадровой политики

С точки зрения кадровой работы, основным недостатком действующей компьютерной системы является демотивирующее её воздействие на сотрудников на личностном уровне. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение: основными принципами являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника.

Таким образом, нарушающий условия договорных отношений рабочий график является важной причиной увольнения сотрудников продавцов и кассиров. Негативное влияние данного фактора прослеживается во всех аспектах взаимодействия организации и сотрудников.

 

3.2 Расчет и ….. по труду

 

В корпоративном кодексе ОАО «Седьмой Континент» продекларировано что, в основу компании заложены такие основные ценности как – командный дух, стремление к совершенству и профессионализм. В компании верят, что для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы честность, компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в условиях продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной миграции потенциальных работников в Москву и определённой избыточности рабочей силы такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые агентства.

Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению знаний о компании и включить в него следующие темы: быть ближе к сотрудникам, оценка, постановка целей и личный пример, которые позволят быстрее и эффективнее объяснить особенности его профессии, помочь освоиться и войти в коллектив.

Руководителей следует наделить ответственностью за развитие своих сотрудников и предоставлять им средства для этого. Каждый руководитель должен нести ответственность за качество работы команды в течение длительного времени, быть нацелен на снижение уровня текучести кадров в команде и на последовательную реализацию планов обучения сотрудников для передачи им знаний.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

Следует повышать уровень требований к профессиональным знаниям, адаптируя при этом приемы работы, критерии оценки и определения должностных обязанностей к российской действительности. Это необходимо по нескольким причинам:

• социально-экономические показатели магазина не соответствуют уровню профессионального развития персонала и управленческой зрелости команд;
• организационные структуры должны быть адаптированы к высокому темпу деятельности компании, поскольку классическая организационная структура приводит к расхождению между описанием должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники сталкиваются на рабочем месте.

Чтобы дать каждому сотруднику средства для повышения эффективности и результативности его труда необходимо:

• сосредоточить усилия на структурировании и средствах политики обучения, основанной на эффективности, которая достигается путем удовлетворения потребностей клиентов и профессионального развития каждого сотрудника;
• в ходе профессионального развития в компании дать сотрудникам возможность участвовать в тренингах, которые позволят ему расширить профессиональные знания и навыки;
• каждый тренинг соотнести одному или нескольким критериям шкалы компетенций, которые будут подтверждаться дипломом об успешном прохождении тренингов (в идеале – Паспортом профессионального развития);
• для каждого сотрудника составляется план обучения, который становится все более и более индивидуальным по мере профессионального роста и полностью индивидуальным на управленческих позициях;
• для экономии средств компании, тренинги создаются и проводятся преимущественно внутренними ресурсами и все тренеры по профессии и менеджменту являются внутренними.

Кроме того, в практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется недостаточно. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Одновременно повышение внимания к внутреннему источнику комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого из привлечённого ими специалиста.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт.

По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Следует, однако, отметить, что описанная методика может быть реализована только в продвижении специалистов и руководителей среднего звена.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов.

Как показал анализ, основным средством устранения этого негативного фактора может стать совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Это снизит неоправданное увеличение психологической и физической нагрузки, повысит производительность труда, заинтересованность персонала в высоких результатах, создаст благоприятные условия для уменьшения уровня текучести кадров.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Вознаграждать путем введения премии за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании. В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том, насколько сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или на то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо всей компании.

Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором.

Следует, однако, отметить, что в соответствии у вышеуказанными рекомендациями была разработана программа закрепления персонала, которая учитывает, в первую очередь, различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление персоналом является составной частью управления предприятием. Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить два основания для разделения подходов к кадровой политике на группы. Первое связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить пассивную и активную кадровую политику. На этом основании можем выделить рациональную и авантюристическую политику. Кроме того, она может быть реактивной и превентивной. Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить открытую и закрытую кадровую политику.

Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары.

Численность сотрудников Универсама на 09.11.2014 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники, 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% – неоконченное высшее, 38,6% – среднее профессиональное. Женщин в магазине три четверти, мужчин – одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Кадровую политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий – продавцов и контролёров – и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

В ходе исследования деятельности компании был выявлен ряд проблем в кадровой политике компании, от эффективности решения которых зависит успешность её деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

1. Конституция Российской Федерации. Официальное издание. – М.: Дашков и К, 2010. – 62 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвёртая. – М.: Омега-Л., 2009. – 665 с.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. Часть вторая. – М.: Омега-Л., 2009. – 700 с.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега-Л., 2010. – 189 с.
5. Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах» – М.: Ось-89, 2006. – 42 с.
6. Устав открытого акционерного общества «Седьмой Континент» (утверждён решением единственного акционера 29 июня 2004 г.). 2004. – 19 с.
7. Должностная инструкция менеджера магазина. – 2005. – 6 с.
8. Правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов. – 2011. – 3 с.
9. Порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам Компании. – 2010. – 2 с.
10. Штатное расписание ОАО «Седьмой Континент» – Универсам, Энгельса, дом 87, корпус 1, на 09.11.2014 г. – 2014. – 2 с.
11. Журнал учёта штатного персонала магазина. – 2011.
12. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2012. – 224 с.
13. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М.: Экономика, 2013. – 296 с.
14. Архипова Н.И, Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом). Учебно-методический модуль. – М.: Ипполитова, 2013. – 360 с.
15. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 464 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 460 с.
17. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 160 с.
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 447 с.
19. Медведев А.В. Организация оценки управленческих кадров // Российская академия кадрового обеспечения АПК. – 2012. – №5. – 57–65.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Вильямс, 2011. – 704 с.
21. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. – 2011. – №2. – С. 60–66.
22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 340 с.
23. Симоненко И.Л. От кадровой политики к управлению персоналом // Прикладные исследования. – 2012. – №9. – С. 71–79.
24. Слиньков В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации: Теория и практика. – Киев: КНТ, 2012. – 292 с.
25. Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
26. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 638 с.