Сущность кадровой политики

2.4 Анализ фонда  заработной платы (ФЗП)

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объём производства продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты и др. В процессе анализа изучим динамику этих показателей в 2012 – 2014 г.г. (табл. 7).

Таблица 7

Показатели эффективности использования фонда заработной платы

Показатель	2013 г.	2014 г.	Темп прироста, %
Выручка на рубль зарплаты, руб. Сумма валовой прибыли на рубль заработной платы, руб. Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы, руб. Сумма нераспределенной прибыли на рубль заработной платы, руб.	10,77 3,97 1,74 0,50	10,61 3,79 1,37 0,30	1,49 4,53 21,26 - 40

 

В 2014 г. наблюдается снижение всех показателей использования фонда заработной платы. В любом случае наиболее существенным показателем является объем выручки на рубль выплаченной заработной платы, т.к. для эффективного функционирования предприятия эти показатели должны быть взаимоувязаны. Проведём факторный анализ производства продукции на рубль заработной платы.

Для факторного анализа производства продукции на рубль заработной платы можно использовать следующую модель:

 

= × × × : = ЧВ × П ×Д ×УД : ГЗП, (5)

 

где ВП – выпуск продукции в действующих ценах;

ФЗП – фонд заработной платы персонала;

Т – количество часов, затраченных на производство продукции;

∑Д и Д – количество отработанных дней соответственно всеми рабочими и одним рабочим за анализируемый период;

ЧР – среднесписочная численность рабочих;

ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

ЧВ – среднечасовая выработка продукции;

П – средняя продолжительность рабочего дня;

УД – удельный вес рабочих в общей численности персонала;

ГЗП – среднегодовая зарплата одного работника.

Данные обобщим в табл. 8.

 

Таблица 8

Данные для факторного анализа производства продукции на рубль зарплаты

Показатель	2013 г. (пл)	2014 г. (ф)	изменение
Объём производства продукции, тыс. руб.	114783	124533	+9750
Среднесписочная численность ППП рабочих (ЧР)	217 121	212 118	-5 -3
Удельный вес рабочих в общей численности ППП (УД), в %	55,76	55,66	-0,10
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	228	232	+ 4
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,60	7,96	+ 0,36
Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год (Т) в том числе одним рабочим, чел-ч	209669 1733	217913 1845	+8244 +112
Среднегодовая выработка, т. руб. одного работающего (ГВ) одного рабочего (ГВ1)	529 949	587 1055	+58 +106
Среднедневная выработка рабочего, руб. (ДВ)	4,16	4,55	+0,39
Среднечасовая выработка рабочего, руб. (ЧВ)	547,6	571,8	+24,2

 

Для расчёта влияния факторов может использоваться способ цепной подстановки. Используя данные таблицы 8, узнаем, за счёт каких факторов изменилось производство продукции на рубль заработной платы:

 

ВП / ФЗПпл = ЧВпл × Ппл × Дпл × УДпл / ГЗПпл = 547,6 × 7,6 × 228 × 55,76 /31428,5 = 1683,49 коп.

 

ВП / ФЗПусл 1 = ЧВпл × Ппл × Дпл × УДпл / ГЗПф = 547,6 × 7,6 × 228 × 55,76 /36698 = 1441,76 коп.

 

ВП / ФЗПусл 2 = ЧВпл × Ппл × Дпл × УДф / ГЗПф = 547,6 × 7,6 × 228 × 55,66 /36698 = 1439,17 коп.

 

ВП / ФЗПусл 3 = ЧВпл × Ппл × Дф × УДф / ГЗПф = 547,6 × 7,6 × 232 × 55,66 /36698 = 1464,42 коп.

 

ВП / ФЗПусл 4 = ЧВпл × Пф × Дф × УДф / ГЗПф = 547,6 × 7,96 × 232 × 55,66 /36698 = 1533,79 коп.

 

ВП / ФЗПф = ЧВф × Пф × Дф × УДф / ГЗПф = 571,8 × 7,96 × 232 × 55,66 /36698 = 1601,57 коп.

 

Изменение производства продукции на рубль заработной платы общее:

1601,57 – 1683,49 = - 81,92 коп.

в том числе за счёт изменения:

• среднегодового заработка одного работника предприятия:

1441,76 – 1683,49 = - 241,73

• удельного веса рабочих в общей численности персонала:

1439,17 – 1441,76 = - 2,59

• количества отработанных дней одним рабочим за год:

1464,42 – 1439,17 = + 25,25

• средней продолжительности рабочего дня:

1533,79 – 1464,42 = + 69,37

• среднечасовой выработки рабочего:

1601,57 – 1533,79 = + 67,78

Проведённый анализ показывает, что положительное влияние на выпуск продукции на рубль заработной платы оказывает количество отработанных дней в году (+ 25,25 коп.), средняя продолжительность рабочего дня (+ 69,37 коп), среднечасовая выработка (+67,78 коп).

 

 

 

 

2.5 Оценка мотивации  кадров

 

Выявление и оценка мотивации сотрудников – одна из серьезных задач, стоящих перед современным работодателем. Первичная оценка мотивации, которая производится в ходе собеседования, помогает работодателю выявить истинную мотивацию соискателя. Это позволяет работодателю не тратить ценное время на соискателей, преследующих личные цели, которые идут в разрез с целями компании, а принимать на работу действительно активных, целеустремленных и настроенных на успех сотрудников. 
Вторичная оценка мотивации производится уже в коллективе сотрудников. Она помогает выявить стимулы, побуждающие сотрудника к более активной деятельности и повысить эффективность его труда. 
Таким образом, оценка мотивации не только позволяет принимать правильное решение при выборе сотрудников на соответствующую вакансию, но и повышать продуктивность его деятельности, которая непосредственно влияет на успешность компании на рынке. 
Оценка мотивации сотрудника при приеме на работу. 
Степень мотивированности кандидата легко можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Поистине заинтересованный соискатель обязательно наведет справки о фирме, в которой ему, возможно, предстоит работать.

Наоборот, немотивированный кандидат вряд ли проявит подобную любознательность. 
С целью выявить мотивацию соискателя работодатель или сотрудник отдела кадров может задать ему ряд вопросов о предыдущем месте работы. Например, вопрос о том, что привлекало и отталкивало соискателя, а также что явилось причиной его ухода. Если кандидат не желает распространяться об истинных мотивах ухода с предыдущего места работы и предпочитает стандартные формулировки, закономерным может стать вопрос, покинул бы он работу, если данное препятствие было устранено. Нередко в этом случае выясняется, что первоначальная причина не была определяющей.

 

3. Мероприятия по совершенствованию кадрового состава

 

3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности кадровой политики

 

Проведенный анализ кадровой политики компании выявил определенные проблемы, мешающие компании выйти на следующую ступень её развития.

Не проводится постоянный мониторинг и корректировка программ по набору и обучению персонала. В силу этого возникают проблемы в его подборе, отборе, развитии, удержании и мотивации.

Руководители, осознавая сложившуюся ситуацию, снижают уровень требований при наборе сотрудников, так как им известно, что в действительности работа на многих позициях (продавцы, контролёры, кассиры) не требует высокого уровня компетенций несмотря на то, что в существующих описаниях должностных обязанностей для большинства должностей уровень требований очень высок. В такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины, а также то, что среди увольняющихся сотрудников большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

Следовательно, значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава кадров в связи с его высокой текучестью. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной и открытой кадровой политике службы персонала, зато приводит к дополнительным затратам на рекрутинг.

Проводимые в компании тренинги основываются на существующих описаниях должностных обязанностей. Сотрудники, таким образом, успешно проходят обучение по основам профессии, которые они либо совсем не применяют в работе, либо применяют незначительно. Такая ситуация не может привести к развитию профессиональных компетенций, для формирования которых помимо знаний требуется отработка умений и навыков на практике.

Кроме того, сложно управлять, сопровождать, развивать команду, которая состоит из значительного числа сотрудников, состав которых постоянно обновляется.

Проблема состоит еще и в том, что кадры, подготавливаемые для новых магазинов, в действительности компенсируют нехватку людей в магазине, принимающем стажеров. После перевода стажеров в новый магазин появляется дополнительный риск в виде временной дестабилизации нормального функционирования магазина, который обучал стажеров.

Расхождение между описанием должностных обязанностей и реальностью, причиной которого является нарушающий условия договорных отношений рабочий график, из-за несоответствия которого происходит увеличение физических и психологических нагрузок на сотрудников основного состава компании. Это имеет несколько прямых и опосредованных последствий. Быстрый темп развития, количество клиентов и товаров постепенно привели к тому, что сотрудники частично отошли от своих основных обязанностей, чтобы выполнять более срочную работу, например, такую, как выкладка товара. Находясь под давлением срочных текущих задач, сотрудники вынуждены, несмотря на их желание и способность учиться, поверхностно выполнять свои основные профессиональные обязанности.

Расхождение между установленными должностными обязанностями и задачами, которые диктует реальность, отражается также на наборе и удержании сотрудников. Некоторые сотрудники приходят на работу – в условиях напряженной ситуации на рынке труда – по причине того, что их привлекает предлагаемое описание должности. Оказавшись на рабочем месте, они быстро замечают несоответствие и уходят из компании, поскольку поручаемая работа не соответствует ни их качествам, ни их стремлениям.

Работа по обучению персонала, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. Кроме того недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. И на такие программы направляются значительные финансовые средства. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Получается, что компания, в худшем случае, выбрасывает деньги на ветер, а в лучшем – готовит квалифицированный персонал для своих конкурентов.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности.

Следует обратить внимание на тот факт, что не всегда сотрудники оценивают уровень заработной платы как недостаточный, чаще всего не устраивает соотношение тяжести выполняемой работы и заработной платы, что также является следствием некорректного составления рабочего графика. При изучении причин увольнений было выявлено, что увольняющийся сотрудник объясняет свой уход тем, что он нашел другую работу, не такую тяжелую, при этом не являющуюся лучше оплачиваемой, но имеющую более удовлетворящий запросам сотрудника рабочий график.

Основной причиной увольнения большинства продавцов и кассиров – работников самых массовых профессии в магазине – следует назвать непропорциональное соотношение сложности выполняемой работы и заработной платы, а также неудобный график. Дальнейшая проработка данной информации выявила следующие факты.

Учитывая частое упоминание недостатков графика работы в числе причин увольнения, особое внимание было уделено системе составления графиков сменного выхода сотрудников на работу. В магазине при составлении рабочих графиков применяется специально разработанная компьютерная программа, в которую занесены данные обо всех сотрудниках, на основе которых путем случайного выбора генерируется порядок выхода персонала на работу.

Как показало изучение данной программы, в ней не предусмотрено соблюдение зафиксированных договором условий:

– распорядка рабочего дня, согласно которому в течение 24 часов сотрудник обязан отработать одну рабочую смену (не более). Система распределяет смены по календарным дням, не учитывая время начала рабочих суток сотрудника. За третьей сменой текущего дня может следовать первая смена наступающего, таким образом, на одни сутки приходится две отработанные смены, что является нарушением договорных отношений, подрывает здоровье и негативно сказывается на семейной жизни сотрудников.

– порядка предоставления рабочих и выходных дней – четкого чередования пяти рабочих и двух выходных. Отмечено большое количество случаев, когда сотрудник вынужден отрабатывать до девяти рабочих дней подряд, в течение которых может иметь место и описанное выше нарушение: совпадение двух рабочих смен в сутки.

Это ведет к необоснованному увеличению нагрузки продавцов, кассиров и контролёров, наносит вред здоровью сотрудников чрезмерными физическими нагрузками.

Результатом обнаруженных нарушений становится увеличение числа увольняющихся сотрудников, что, в свою очередь, ведет к недоукомплектованности штата магазина специалистами нужной квалификации. Вследствие чего происходит вынужденное перераспределение нагрузки: ввиду недостаточного количества прикрепленных к отделу продавцов и кассиров. Продавцы вынуждены в целях своевременного обслуживания клиентов выполнять работы по разгрузке и фасовке товара, что влечет за собой увеличение психологической и физической нагрузки, нарушение договорных обязательств со стороны компании, несоответствие должностных инструкций выполняемым обязанностям, а также снижает уровень самооценки работника.