Сущность и значение системы оплаты труда

     Во  время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. [7, c.45]В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.

     Руководитель  отдела осуществляет промежуточный  контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.

     Как доказывает опыт в организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

     Среди этих препятствий наиболее типичными  являются следующие:

• Низкая зарплата;
• Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
• Неудовлетворительные условия труда;
• Плохие возможности обучения и повышения квалификации;
• Низкий уровень доверия к руководству;
• Недостатки в организации труда;
• Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
• Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

     Все выше перечисленные недостатки в  полной мере присущи и ОАО «МЗСМ». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения. 

     2.5 Общие выводы об  организации системы стимулирования труда 

     Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника  объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности. Условия труда в целом устраивают работников ОАО «МЗСМ». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.

     Материальная  заинтересованность является одним  из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).

     В качестве пожелания по улучшению  деятельности компании ОАО «МЗСМ» в основном прозвучало «повышение заработной платы».

     Состояние трудовой мотивации характеризуется  основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение  к труду работников организации  ОАО «МЗСМ» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.

     Большинство работников ориентированы на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы. 

     3. Пути совершенствования  стимулирования труда в организации 

     3.1 Пути совершенствования стимулирования труда в организации 

     Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда (СОТ), стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативности – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

     СОТ должна заинтересовать сотрудников  служб ОАО «МЗСМ», повышать качество предоставляемого сервиса, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.

     Анализ  существующей системы вознаграждения показал, что на ОАО «МЗСМ» отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимо было внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.

     В существующей СОТ переменная часть  денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение, отсутствовала.

     Другой  проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

     В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования и формирования нужного компании производственного поведения.

     Порядок разработки системы материального  стимулирования ОАО «МЗСМ».

     1. Выбор подразделений для первоочередного  проведения в них мероприятий по разработке новой СОТ.

     В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях казино, следует  определить график ее разработки на 2010 год, в котором зафиксировать очередность отделов для последовательного внедрения новой СОТ.

     2. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест  в выбранных подразделениях.

     3. Разработка структуры бытовой  части заработной платы с учетом иерархии должностей.

     4. Разработка схемы начисления  премиальной части денежного  вознаграждения для сотрудников  выбранных отделов, анализ деятельности, выделение критериев оценки, результативности, построение премиальной модели  денежного вознаграждения;

     Годовой доход сотрудников ОАО «МЗСМ» рекомендуется формировать из трех элементов.

• Постоянная часть – гарантированная компенсация сотруднику за его труд. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.
• Переменная часть годового дохода состоит из ежемесячных премий и разового бонуса.

     Это вознаграждение за результативность текущей  работы, оно связано с эффективностью деятельности казино, подразделения, конкретного  человека или с оценкой руководителем  эффективности труда его подчиненного.

     Бонус – выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.

     Также, необходимо учесть, что с одной  стороны система материального  стимулирования должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Поэтому при разработке необходимо учитывать цели компании относительно основных финансово-экономических показателей (прибыли, рентабельности, себестоимости и др.), которые ограничивают размер зарплаты, привязывают темпы ее роста к динамике объема продаж, производительности труда и т.п.

     На  рассматриваемом предприятии снижались  объемы производства, поэтому возникла необходимость в разработке новой  системы мотивации.

     Сотрудникам, осуществляющим свою деятельность в рамках организации труда и управленческой деятельности, премии рекомендовано выплачивать в виде одинаковой фиксированной суммы всем работникам компании вне зависимости от должности. Такой бонус всегда приветствуется персоналом и значительно повышает лояльность к компании.

     Для сотрудников функциональных подразделений, не участвующих непосредственно  в процессе и рядовым исполнителям следует выплачивать премию или  комиссионные ежемесячно за выполнение работы в соответствии с установленными сроками исполнения, поскольку они достигают намеченных показателей в течение короткого периода времени. Также ежемесячно необходимо выплачивать руководителям среднего звена, т.к. организованная ими работа подчиненных дает плоды лишь спустя какое-то время. Сюда же можно отнести и проектные бонусы или премии за выполнение отдельных крупных задач, достижение которых предполагает организацию работ и усилий сотрудников в течение определенного периода. Руководителям высшего звена предлагается премирование по результатам деятельности компании за год.

     Разработанная система премирования по своей сути является формой поощрения за достижения определенных результатов, выполнение установленных оценочных показателей  и условий выплаты премий.

     Размер  премии в первую очередь зависит от выполнения таких показателей, которые характеризуют эффективность функционирования организации, а также требует от работников проявления профессионального мастерства.

     Таким образом, главный упор в системе  премирования персонала делается на основные оценочные показатели. Однако, при этом важно тоже, чтобы работник соблюдал распорядок рабочего дня, выполнял нормы труда, должностные обязанности, не нарушал трудовую и производственную дисциплину и т.п. Эту проблему можно решить с помощью системы депремирования, где предусмотрен перечень нарушений, за которые допустившие их работники лишаются премии полностью или частично (Приложение А).

     Таким образом, меры дисциплинарного воздействия, а также санкции в виде снижения оклада за невыполнение должностных обязанностей при четком их соблюдении могут быть весьма эффективными.

     При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

     В действующей системе материального  и социально-психологического стимулирования ОАО «МЗСМ» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

     Дополнительными социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент на ОАО «МЗСМ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

     Подводя итог, необходимо отметить, что подобная модель системы материального стимулирования выгодна как руководству, так  и персоналу компании. Она направлена на достижение ее целей, при этом учитывая экономические интересы сотрудников: повышение их загрузки и интенсивности работы вознаграждается ростом зарплаты. Оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, что в конечном итоге позволяет управлять ФОТ в зависимости от объемов произведенной продукции с учетом оптимизации издержек.