Сущность и виды корпоративных конфликтов с реальными примерами-исследованиями

     Консультативная служба примирения и арбитража Великобритании разработала и приняла три  кодекса: Процедурный кодекс № 1 «Порядок привлечения к дисциплинарной ответственности и процедура обжалования действий работодателя»; Процедурный кодекс № 2 «Предоставление информации профсоюзам для ведения коллективных переговоров»; Процедурный кодекс № 3 «Предоставление свободного времени для осуществления профсоюзных обязанностей».

     Законодательство  Великобритании устанавливает права  и обязанности сторон социального  партнерства. Именно для их реализации в соответствии с принципом хороших  производственных отношений Консультативная  служба принимает соответствующие практические рекомендации в форме процедурных кодексов. Консультативная служба в процедурном кодексе, во-первых, комментирует, уточняет сущность норм Консолидированного закона, во-вторых, создает в рамках, предусмотренных Законом, нормы-рекомендации или нормы-ориентиры, закрепляющие оптимальную модель поведения сторон социального партнерства в соответствии с практикой хороших производственных отношений. Интерпретируя нормы права, Консультативная служба не вправе давать расширительное или ограничительное толкование Закона. Более того, ее толкование не является официальным, поскольку такое право предоставлено в Великобритании только суду²⁸.

     Так, Консолидированный закон устанавливает  обязанность работодателя, который  признает независимый профсоюз в качестве представителя работников, предоставлять профсоюзу информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров об установлении условий труда. Обобщая положения Консолидированного закона, Процедурный кодекс № 2 «Предоставление информации профсоюзам для ведения коллективных переговоров» устанавливает, что работодатель обязан сообщать информацию, без которой профсоюз не может вести коллективные переговоры от имени работников. Ее предоставление должно соответствовать практике хороших производственных отношений. Это информация о предприятии работодателя и группе работников, от имени которых ведутся переговоры.

     Консолидированный закон не содержит конкретного перечня  информации, которую работодатель обязан сообщать профсоюзу при ведении  коллективных переговоров. Процедурный кодекс формулирует критерии для определения сторонами социального партнерства обязанности работодателя по предоставлению запрашиваемой профсоюзом информации. В соответствии с п. 10 Процедурного кодекса № 2 лица, ведущие переговоры, должны учитывать предмет коллективных переговоров, проблемы, возникающие в его процессе; уровень переговоров (отдел, завод, подразделение, уровень компании); размер компании; отрасль производства, в которой работает компания.

     Процедурный кодекс № 2 содержит примерный перечень сведений, которые должны предоставляться работодателем при ведении коллективных переговоров. Так, работодатель обязан предоставлять информацию по следующим вопросам:

     - оплата труда и материальных выгод (принципы и системы оплаты труда; нормирование труда; тарификация работ; составные части заработной платы и т. д.);

     - условия найма (политика привлечения кадров, перевода и увольнения работников; вопросы производственного обучения и продвижения по службе; проблемы равных возможностей работников на рабочем месте и их гарантий; система оценки производительности труда; вопросы безопасности, гигиены труда и социальной защиты и т. д.);

     - рабочая сила (количество работников; реорганизация штатов; сверхурочная занятость и работа на условиях неполного рабочего времени; планирование занятости; стандарты укомплектования предприятия персоналом; плановые изменения в методах управления персоналом и оснащении производства; текучесть кадров; планирование инвестиций на развитие кадрового потенциала);

     - трудовая деятельность (данные о производительности труда и мощностях производства; доходы от увеличения производительности предприятия и выпуска продукции, проценты от вложенных капиталов; уровень продаж);

     - финансовое положение (активы и пассивы; структура расходов; валовый и чистый доход; источники прибыли, распределение прибыли; отпускная цена на продукцию; ссуды основным и дочерним компаниям и процентные платежи по кредитам).

     Приведенный перечень не является исчерпывающим, поскольку  работодатель вправе представить и другие сведения. Более того, в отдельных ситуациях не вся информация, указанная в перечне, может быть предоставлена при ведении коллективных переговоров²⁹.

     Практические  рекомендации Консультативной службы не являются обязательными для работодателя и работников (их представителей). Это подтверждается нормой ст. 207 Консолидированного закона, в соответствии с которой неисполнение положений Процедурного кодекса не влечет за собой привлечения нарушителя к юридической ответственности. Следовательно, Консультативная служба принимает рекомендательные нормы права, которые не содержат в своей структуре санкций за ее нарушение. Однако эти нормы нельзя признать рекомендательными в строгом смысле этого слова, поскольку стороны социального партнерства могут ссылаться на них в судебных и административных органах при разрешении трудовых споров. Трибунал по трудовым спорам или Центральный арбитражный комитет вправе вынести решение по делу на основании положений процедурного кодекса. Также стороны трудового спора при его рассмотрении и разрешении имеют право в обоснование своей правоты ссылаться на нормы процедурного кодекса, а юрисдикционный орган, вынося решение, обязан учесть соблюдение кодекса субъектами социального партнерства как соответствие принципу хороших производственных отношений.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  национальные особенности накладывают  определенный отпечаток на процедуру  разрешения корпоративных споров, однако в каждом из рассмотренных случаев важно правовое разрешение корпоративных споров и использование законных методов разрешения конфликтов. Перейдем теперь к рассмотрению практических примеров разрешения корпоративных споров.

     2.2 Практические примеры  разрешения корпоративных  конфликтов

     На  протяжении длительного времени политики утверждают, что любая война, любой конфликт – это продолжение политики другими средствами. В течение столетий, когда стороны не достигали консенсуса, в дело вступал «последний довод королей», и возникшие противоречия разрешались силой. Осознавая последствия возникновения войны и стремясь не допустить такого развития событий, политики и главы государств были вынуждены считаться с интересами своих соседей и их союзников. Как правило, любые действия в сфере политики предварительно тщательно согласовываются с существующими сферами интересов и зонами влияния наиболее значимых ее участников. Это помогает избежать конфронтации во внешней политике. Однако данный порядок действий и учет интересов других заинтересованных сторон в большинстве случаев не свойственен российскому, а в ряде случаев и зарубежному предпринимательству³⁰.

     Часто в процессе осуществления повседневной предпринимательской деятельности топ-менеджмент или владельцы различных бизнес-структур, стремясь к удержанию лидерства на рынке, расширению рыночной доли или привлечению новых клиентов, невольно создают поводы, которые воспринимаются рыночным окружением и конкурентами как сигнал к началу конфликтов и конкурентной войны. Преследуя вполне разумные цели, бизнесмен, предпринимая те или иные действия, невольно затрагивает интересы других участников рынка, которые, в свою очередь, вставая на защиту собственных интересов, способны в ответ предпринять направленные против него недружественные действия.

     Анализ  значительной части конфронтаций, периодически возникающих в бизнесе, показывает, что их основу составляет непродуманная деятельность одного из участников рыночных отношений, который, планируя свои действия на рынке, абсолютно не учитывает интересы других его участников, что и создает конфликтную ситуацию, способствующую инициации агрессивных действий с их стороны. Решение стратегических задач в условиях усиливающейся конфронтации и недружественных действий со стороны конкурентов требует более значительных затрат финансовых и материальных ресурсов, направленных на преодоление сопротивления рыночного окружения.

     Между тем незначительные интеллектуальные усилия на стадии планирования и реализации стратегических целей и задач  бизнес-структуры способны существенно  сократить как затраты и издержки на их достижение, так и сами риски, связанные с возникновением конфронтации или с провоцирующими ее условиями. Учет интересов рыночного окружения при планировании собственной бизнес-деятельности – такая же составляющая бизнес-планирования, как, например, планирование расходов или расчет материальных средств на новую деятельность. Потенциал нелинейного стратегического менеджмента предоставляет в этой сфере дополнительные возможности.

     Вопросы минимизации внешних рисков, связанные  с началом новой или расширением  прежней деятельности в бизнесе, затрагивают, как минимум, две стороны этой проблемы.

     Во-первых, это задачи и возможности по минимизации  ущерба бизнес-интересам рыночного  окружения, имеющего собственные интересы и зоны влияния в конкретном сегменте рынка. Явное игнорирование этих интересов способно спровоцировать конкурентно влияющие структуры на ответные недружественные действия или деятельность.

     Во-вторых, это предвосхищение и минимизация  последствий тех самых недружественных  либо конкурентных действий, которые оппоненты предпримут для удержания собственных рыночных позиций, после развертывания новой или расширения прежней деятельности предпринимателем и его бизнес-структурой.

     Оба этих блока имеют одну общую платформу их решения, и платформа эта – более полная информация об основных участниках рынка, их бизнес-интересах и зонах влияния. В сфере нелинейного стратегического менеджмента вопросами информационного обеспечения ведает система стратегической коммерческой разведки и встроенная в нее система раннего оповещения о действиях или деятельности наиболее значимых и «опасных» рыночных оппонентов.

     Разработанная немцами методика «Kriegsspiel» – военной игры – позволяла составлять сценарии развития военных действий и наглядно проигрывать ход их реализации, действуя как за свои войска, так и за войска противника – конечно, до известного предела. В бизнесе наибольшее распространение получил еще один прием метода «Kriegsspiel», позволяющий намного повысить эффективность собственной деятельности. Просчитав наиболее вероятные реакции оппонента и зная заранее, как он скорее всего поступит в той или иной ситуации, возможно внести коррективы в свои изначальные действия с целью сглаживания остроты развития событий и достижения превосходства с учетом прогноза ситуации в будущем. В ряде случаев подобными просчитанными действиями возможно вообще не «растревожить» свое рыночное окружение, достигая своих стратегических целей и выпадая из поля его зрения. Если же оппоненты начинают реагировать в подобных условиях, то они фактически действуют в предопределенных заранее рамках, как правило, не всегда для них выгодных³¹.

     С помощью метода «Kriegsspiel» сценариев развития событий оппонент оперирует в рамках заданных условий и, осуществляя те или иные действия, сам оповещает о том, по какому сценарию на самом деле развивается ситуация. Это позволяет применить определенные ранее стратегии и тактические шаги. В результате предприниматель будет готов заранее нейтрализовать контрмеры оппонента и в полной мере использовать открывающиеся возможности. Тем не менее, гораздо чаще бизнесмены, как в России, так и за рубежом, не в полной мере осознают существующие вокруг них риски, угрозы и возможности, не говоря уже о заранее спланированных и целенаправленных действиях, которые часто остаются вне поля их зрения. Доказательством этого является широкомасштабное исследование середины 90-х годов, проведенное на западноевропейском и североамериканском рынках специализированными консалтинговыми агентствами и посвященное реакции бизнеса на те или иные изменения внешней среды.

     В результате исследования были установлены  следующие закономерности:

     - во-первых, все исследуемые категории коммерческих организаций в меньшей степени реагировали на новые открывающиеся возможности. При этом значительный процент предприятий малого и среднего бизнеса все же использовали эти возможности спустя 4 – 6 месяцев после благоприятных изменений внешних условий. Предприятия крупного бизнеса либо не реагировали вовсе, либо это происходило по прошествии 12 – 16 месяцев после благоприятных изменений внешних условий;

     - во-вторых, при наступлении неблагоприятных изменений, ведущих к прямым убыткам или иным неблагоприятным обстоятельствам, бизнес-структуры реагировали в более сжатые сроки. Малый и средний бизнес реагировал в среднем по прошествии 2 – 5 месяцев после активизации угрожающих изменений внешней среды. Предприятия крупного бизнеса предпринимали меры защитного характера спустя 11 – 14 месяцев либо не предпринимали их вообще, неся убытки и дополнительные расходы.

     Функции по выявлению рисков, угроз и возможностей в равной степени относятся и к классическому стратегическому менеджменту, и к нелинейному стратегическому менеджменту, разведывательное обеспечение которого направлено на первоочередное решение именно этих задач. Непринятие в расчет ответных недружественных действий конкурента является риском, способным значительно осложнить деятельность бизнес-структуры, стремящейся к достижению лидерства. В качестве примера здесь может служить исследование причин значительного падения финансовых показателей компании Philip Morris³².