Сущность и виды корпоративных конфликтов с реальными примерами-исследованиями

     Основными причинами конфликтов также являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации¹⁶.

     Можно выделить позитивные функции конфликта:

     - разрядка напряженности между сторонами;

     - сплочение коллектива перед внешним врагом;

     - усиление консолидации членов группы;

     - получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде;

     - большая расположенность к сотрудничеству в будущем;

     - снятие синдрома покорности у подчиненных;

     - фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его;

     - создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.

     Негативные  функции конфликта:

     - большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;

     - рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние;

     - снижение производительности труда, рост текучести кадров;

     - представление о второй стороне как о враге;

     - уменьшение сотрудничества после завершения конфликта;

     - сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта);

     - усиление тенденции к авторитарному руководству¹⁷.

     Роль  конфликта в организации зависит  от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс  разрешения и методы разрешения конфликтов.

     В конфликте можно выделить следующие компоненты:

     - участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

     -посредник (может отсутствовать);

     - объект (предмет конфликта);

     - предконфликтная ситуация;

     - инцидент;

     - конфликтные действия оппонентов;

     - фаза конфликта;

     - меры по разрешению конфликта;

     - завершение конфликта.

     Возникает вопрос о необходимости и достаточности  каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый  компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.

     Как считает А.В. Соловьев, сторонами социально-трудовых конфликтов всегда являются работники и работодатели, то есть полноправные субъекты правоотношений. В то же время, мотивация поведения сторон конфликта связана с элементами правового регулирования социально-трудовых отношений. Сам же социально-трудовой конфликт влечет за собой определенные юридические последствия. Кроме того, социально-трудовой конфликт может быть разрешен путем примирительных процедур и институтами, создаваемыми на основании соответствующего правоприменительного акта (приказа по организации – примирительной комиссии, соглашения сторон – рассмотрение неурегулированных разногласий с участием посредника или в трудовом арбитраже)¹⁸.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  конфликт – это, прежде всего, столкновение интересов нескольких сторон. Конфликты не только возможны, но могут быть желательны, так как помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Перейдем теперь к рассмотрению основных видов корпоративных конфликтов.

     1.3 Основные виды  корпоративных конфликтов

 

     В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты¹⁹.

     Внутриличностный  конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

     - несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

     - предъявление работнику противоречивых требований;

     - нарушение принципа единоначалия;

      - перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

     - осознание своей несостоятельности.

     Межличностный конфликт вовлекает двух или более  людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить  борьба двух руководителей за ресурсы  организации или борьба между  двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. По мнению Д.Д. Вачугова 75 – 80% межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей²⁰.

     Конфликт  между личностью и группой  возникает по следующим причинам:

     - несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

     - неверное распределение обязанностей;

     - разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

     - смена руководства;

     - появление неформального лидера.

     Примером  подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

     Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами  группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма  межличностных конфликтов. Основными  причинами конфликта являются:

     - изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

     - появление неформального лидера;

     - возникновение коалиций.

     К данным видам конфликтов А.С. Большаков  добавляет еще два вида конфликтов:

     - внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления – вертикальные; на одном уровне – горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями – линейно-функциональные конфликты);

     - ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).

     Неопределенность  ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу.

     Причины конфликтов:

     - неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

     - различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);

     - плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);

     - различные представления и ценности членов коллектива и групп;

     - различия в манерах и стилях поведения и руководства;

     - возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);

     - половые проблемы;

     - этнические и межнациональные проблемы;

     - проблемы различных уровней образования и культуры;

     - плохие организационные коммуникации;

     - неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

     - организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе)²¹.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  в настоящее время не создано  единой классификации конфликтов и  наиболее распространенным критерием  классификации организационных конфликтов является масштаб. По данному критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. При этом значимую роль играют еще два вида конфликтов – внутриорганизационные и ролевые конфликты. Перейдем теперь к рассмотрению методов разрешения конфликтных ситуаций.

     1.4 Методы разрешения  конфликтных ситуаций

 

     Управление  конфликтами, как считает российский ученый А.Я. Кибанов, представляет собой  «процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений»²².

     Отметим, что для эффективного управления конфликтами необходимо применение методов разрешения конфликтных ситуаций.

     Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

     - содержания предмета конфликта;

     - ценности межличностных отношений;

     - индивидуально-психологической особенности личности.

     Рассмотрим  методы решения конфликтных ситуаций более подробно.

     Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием  желания кооперироваться с другими  или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

     Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш».

     Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться  с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш – выигрыш».