По  мнению Аллы Бедненко, директору по персоналу розничной сети «Эконика», заработная плата – самый важный фактор при выборе работы в первую очередь для работников низшего  звена. Для претендентов на топ-должности гораздо важнее бренд компании, стратегия ее развития и наличие у нее интересных проектов.

     «Люди, для которых зарплата – основной мотивирующий фактор, очень опасны для компаний, работающих на конкурентных рынках, где наблюдается сильный дефицит профессионалов, - рассуждает Ирина Бояршинова, генеральный директор компании «Сто регионов».– Если конкурирующая фирма предложит более интересный финансовый портфель, компания рискует потерять сотрудника.

     Поэтому сейчас во многих организациях разрабатываются и применяются нематериальные способы удержания работником. Спектр их чрезвычайно широк, он включает, например, внутрикорпоративное обучение сотрудников. Если человек хочет сделать карьеру, то он может сначала пойти на худшие условия. Поработав в сильной компании можно приобрести опыт и знания, получить дополнительное корпоративное образование. Например, в компаниях большой аудиторской четверки существуют корпоративные университеты, в которых действительно стоит поучиться. Люди идут работать в такие компании не за деньгами: через год-два они становятся высоковостребованными специалистами»²¹.

     Профессиональному HR-директору желательно иметь в своем арсенале набор методов  нематериальной мотивации и знать, какие из них будут наиболее эффективны в вашей компании с учетом специфики ее деятельности и корпоративной культуры, а каждому руководителю следует применять тот или иной подход с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

     2.2.2. Критерии и ограничения эффективности системы вознаграждения.

     Разрабатывая  и внедряя систему вознаграждения (компенсаций), любая компания стремится к повышению ее эффективности. Для повышения большей эффективности руководители прибегают к системе вознаграждения. Однако и здесь есть свои нюансы. Необходимо обязательно учитывать критерии эффективности системы мотивации.

           Первый  критерий. Воздействие  на достижение целей  предприятия. Системный  подход. Например, возникает ситуация, когда один или два сотрудника отдела выполнили планы по продажам, а остальные – нет. В данном случае при стопроцентной премии к окладу следует выплачивать 70-80% за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20-30% - при условии выполнения плана отделом. Еще Деттмер писал, что «сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом»²².

     Второй  критерий. Рост валовой выручки компании должен превышать рост фонда оплаты труда. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда в условиях роста оборота и прибыльности компании абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но относительное должно оставаться на том де уровне или снижаться.

     Если  обратиться к системе оплаты труда  по результатам, то в таблицах премирования всегда приходится устанавливать «потолок». Таким образом, при выполнении ключевых показателей эффективности (KPI) на 100 % и выше выплачивается одинаковая сумма, например, 50% от оклада, что, конечно, не мотивирует работников на превышение  плановых заданий.

     А для торговых оптовых организаций  хорошо бы, если бы процент вознаграждения при выполнении KPI был выше: 100% выполнения KPI – 50% от оклада, 120% - 60% и т.д., до разумного предела.

     Таким образом, важно иметь резервный фонд (иногда его называют золотым) для премирования сотрудников, добившихся выдающихся результатов.

     Третий  критерий. Относительный  рост при проведении оценки персонала (в динамике). Не существует такой идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем к повышению его лояльности и приверженности предприятию

     Ни  для кого не секрет, что сотрудник, приобретя опыт, повысив свою результативность и компетенцию (предприятие  вкладывало деньги в его обучение), не часто остается приверженным компании. Поэтому при разработке системы мотивации нудно всегда анализировать ее последствия.

     Четвертый критерий. Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат. В зависимости от целей и стратегии компании важно определить влияние составляющих  компенсационного пакета на достижение тех или иных целей, и учесть мотивационные факторы, предпочтения сотрудников и руководителей данного предприятия.

     Кроме того, для определения составных  частей компенсационного пакета мы должны найти баланс между основными  предпочтениями работников и затратами компании.

     Пятый критерий. Гибкость разработанной системы мотивации.

     Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе ключевых показателей эффективности подразделений, сотрудников.

     По  имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15-20%.²³

     Есть  одно важное ограничение. Можно внедрить данную систему в компании, и она будет эффективной при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не возникнет новый конкурент, не появится продукт-заменитель, а также действий со стороны политических сил.

     Таким образом, эффективность системы  мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией. Если менеджер заинтересован в достижении быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию прибыли, возможно, в ущерб долгосрочным проектам компании, система сокращения премий или депремирование окажется эффективным инструментом. При этом она будет неплохо сочетаться с авторитарным стилем управления и сотрудниками, которых устраивают данные ценности и существующий психологический климат.

     Кроме того, важно понимать, что не существует идеальной системы мотивации  и оплаты руда. Какую бы систему  менеджер не разработал, прежде чем  ее внедрять, желательно выявить ограничения, возникающие у конкретного предприятия.

     2.2.3. Проблема эффективности при применении различных форм оплаты труда.

     Как повременная, так и сдельная форма  оплаты труда имеют свою специфику  и относятся непосредственно  к разным группам работников, к  разным отраслям производства.

     Так, например, при начислении заработной платы рабочим, от которых на прямую зависит объем произведенного товара, оказанной услуги, а, следовательно, и размер полученной в будущем выручки остановимся на оплате труда на бонусной системе оплаты труда. При бонусной системе оплаты труда мастера будут получать оклад за отработанное время и премию в виде процента от выручки. Такая система больше отвечает требованиям организации.

     Для бухгалтерии, охранников и уборщицы сложно установить заработную плату, зависящую  от финансовых показателей. Для этой группы работников можно использовать повременную или повременно-премиальную систему.

     При простой повременной системе  оплаты труда работники будут  получать заработную плату в зависимости  от отработанного времени, при этом качество их работы не учитывается. А вот при повременно-премиальной системе оплаты труда возможны премии за достижение каких-либо качественных показателей в работе. Сумму премий будет устанавливать директор.

           Директор может отвечать за прибыль организации, поэтому для него предлагаем такие системы оплаты труда: повременную, повременно-премиальную и бонусную, где премия зависит от суммы прибыли.

     При повременной системе оплаты труда  директор будет получать только оклад, не зависящий от эффективности работы фирмы. Конечно, хороший директор и так заинтересован в улучшении работы своей организации, но лучше подкрепить эту заинтересованность материально. При повременной системе оплаты труда такая возможность отсутствует.

           При повременно-премиальной  системе оплаты труда возможны премии за улучшение работы организации. Однако это не будет эффективно, так как премии директор будет устанавливать самостоятельно.

     Бонусная  система оплаты труда. Можно установить директору достаточно высокий оклад, соответствующий его положению, чтобы застраховать его на тот случай, если организация получит небольшую прибыль. Дело в том, что не всегда директор виноват, если уровень прибыли снижается. 
Кроме того, для директора назначается специальная премия в виде процента от прибыли организации. Тогда директор будет напрямую заинтересован в повышении прибыли. Такая система оплаты труда выгодна как директору, так и собственнику организации. 
 Итак, для каждого уровня работников целесообразно выбрать определенную систему оплаты труда. Для мастеров лучше установить бонусную систему оплаты труда, для второй группы специалистов подходит повременно-премиальная система оплаты труда. Для директора разумно остановится на бонусной системе оплаты труда с премией, размер которой зависит от прибыли.

           При выборе определенной системы оплаты труда организация ориентируется на повышение работоспособности и производительности труда, направляя свои усилия на поиск наиболее подходящей оплаты труда. Таким образом, выбор той или иной системы оплаты труда предопределяет во многом будущее предприятия.

3.Современная российская практика

           Проблема справедливой оплаты труда существует в России давно, но тем не менее проблема до сих пор не решена, более того российские академики мало уделяют  внимание данному вопросу в виду его сложности. Причины такого положения неоднозначны. По-видимому, их несколько. Среди них – сложность темы, ограниченность надежных данных, недовооруженность многих российских экономистов современной экономической теорией. Но все это имеет место на фоне относительно слабого академического интереса к рынку труда в целом».²⁴

            В целом, российскому  рынку труда еще во многом  стоит поучиться у коллег зарубежного  рынка. Неслучайно, согласно результатам  социологических опросов на вопрос: «Насколько Вы удовлетворены  заработной платой и дополнительными выплатами?» ответы респондентов зарубежных стран выглядят куда более привлекательными. (см.рис 1 в приложении).²⁵

           Прежде чем, определить сущность проблемы справедливой оплаты труда, следует рассмотреть государственные гарантии в области оплаты труда.

     3.1.Государственные гарантии в области оплаты труда.

     Согласно  ст.130 ТК РФ  в систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются:

• Величина минимального размера оплаты труда в Российской Федерации;
• Меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы;
• Ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы;
• Ограничение оплаты труда в натуральной форме;
• Обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами;
• Государственный контроль и надзор за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда;
• Ответственность работодателей за нарушение требований;
• Сроки и очередность выплаты заработной платы.

     В соответствии со ст.133 ТК РФ  минимальный  размер оплаты труда устанавливается  одновременно на всей территории Российской Федерации. При этом установлен порядок введения минимальной заработной платы на уровне не ниже величины прожиточного минимума. (ст. 421 ТК РФ).

     В таблице 2 (приложение №1) представлен обзор величины прожиточного минимума в зависимости от федерального округа. Заметим, что разность в показателе между различными округами не столь высокая. Однако надо отметить наибольшую установленную величину МРОТ в Ненецком и Чукотском автономных округах, а также в Камчатском крае – величина превышает 10000 рублей. Наименьшими величинами были отмечены МРОТ в основном в Южном Федеральном округе: республике Дагестан, Северная Осетия, а также Тамбовской области.