Современные отношения найма в российских фирмах

     Однако Министерство образования Российской Федерации приказом от 22.05.2001 N 2111 создала  Координационный совет по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в целях совершенствования управления и координации деятельности в области дополнительного профессионального образования, обеспечения согласованности действий органов государственного управления в решении проблем повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров на территории Российской Федерации, определения приоритетных направлений развития дополнительного профессионального образования [12, c.1]. Одним из основных направлений работы данного Координационного совета является как раз - оказание содействие в развитии корпоративного (внутрифирменного) обучения кадров.  Важной проблемой, которую должен решить Координационный совет, это развитие законодательной и нормативной базы для внутрифирменного профессионального обучения, которая способствовала бы возрождению такого обучения на большинстве предприятий России.

     Еще одна проблема фирм, не имеющих внутренней системы внутрипроизводственного  обучения и стратегии персонала - это удержание персонала. Так  более половины респодентов, проходящих обучения за свои деньги и одновременно работающих, собираются после окончание учебной программы перейти на другое место работы в другую фирмы, около четверти  надеются на повышение, при этом больше трех четвертей из обучающихся за свои счет работают в данной фирме менее трех лет [14, c.7].

     Данный  факт свидетельствует о том, что фирме выгоднее увольнять рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям рабочего места, и нанимать нового работника с нужными характеристиками. Иными словами, у фирмы существует возможность сэкономить на затратах на персонал, в свою очередь государство не стимулирует  предпринимателей к удержанию и развитию персонала организаций, таким образом оно поощряет использование работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных.

     Поэтому,  работодателям часто выгодно, чтобы работник обучался за свой счет, увеличивая свой специфический капитал,  что, однако приводит к риску "оппортунистического" поведения со стороны работника, который склонен перейти на другое место работы после получения дополнительного образования [14, c.7-8].  

     Основным  потребителем рабочей силы в России является негосударственный сектор, на долю которого приходится более 87 % занятых в экономике. Прибыль собственников составляет более 50 % всего валового внутреннего продукта Российской Федерации, в то время как в экономически развитых странах не более 20% [14, c.8]. Прибыль формируется, в основном, за счет использования труда квалифицированного персонала, подготовленного на средства общества в годы, предшествующие началу рыночных преобразований. При этом, большинство “владельцев и руководителей организаций считают, что в современных условиях нет смысла тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации, особенно последнее актуально, если рассматривать данную проблему совместно с "образовательной экспансией".

     Необходимо  совершенствовать организационные  формы предоставления и потребления  образовательных услуг и их устойчивого  финансирования. Предъявление качественно  новых требований к профессиональному  развитию персонала в условиях маркетинговой концепции делает необходимой переподготовку и повышение квалификации практически всех работников. [14, c.8]

     Таким образом, когда предприятие принимает  решения о найме, оно определяет свою дальнейшую политику в области  обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как  экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы. Для лучшей адаптации к условиям рыночной экономики предприятию часто необходимо использовать комбинированную стратегию найма персонала, что, прежде всего, связано с технологией и характером производства, которые предполагают использование труда работников разной квалификации [14, c.8].  

     2.2 Кадровая политика предприятия переживающего кризис

     По  официальным данным, в 2009 году в РФ процедуру банкротства и ликвидации проходило 37,5 тыс. коммерческих организаций [16, c.1]. Довольно высока и доля тех, кто в настоящий момент находится в предкризисной ситуации. Как показывает практика, одним из инструментов, использование которого способно минимизировать потери в этот сложный период, является взвешенная кадровая политика.

     В нормальных условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей предприятия: поддержание его устойчивого функционирования, повышение конкурентоспособности, достижение лидерства в отрасли. Когда же кризис налицо, кадровая политика неизбежно трансформируется. Из-за ограниченности финансовых средств свертываются социальные программы, сокращается численность персонала, возрастает психологическая напряженность в коллективе. Основной задачей менеджмента становится выживание (с наименьшим ущербом кадровому потенциалу предприятия, в том числе и за счет максимально возможной социальной защиты работников). Вместе с тем антикризисная политика призвана не столько сохранить неизменным персональный состав, сколько обеспечить оптимальный баланс между кадровыми и новыми работниками, отвечающими потребностям предприятия [17, c.53].

     Выбор моделей антикризисной кадровой политики достаточно широк:

• пассивная политика означает, что на предприятии отсутствует предкризисная программа действий, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных явлений;
• реактивная - руководство контролирует симптомы ухудшения положения предприятия и принимает меры по локализации кризиса;
• превентивная - реализация основанных на прогнозах развития ситуации упреждающих мер;
• активная - менеджмент предприятия располагает возможностями для качественной диагностики кризисного явления, а также необходимыми средствами для его локализации;
• авантюристическая - руководство компании не может диагностировать ситуацию и составить обоснованный прогноз ее развития, тем не менее в условиях острого дефицита средств стремится влиять на нее доступными методами.

     В ситуации кризиса кадровая политика предприятия представляет собой совокупность мероприятий, направленных на формирование команды менеджеров, способных реализовать программу выживания и развития предприятия; сохранение кадрового ядра; подготовку персонала к работе в экстремальных условиях; снижению социально-психологической напряженности в коллективе [17, c.53].

     Одним из обязательных условий эффективной работы антикризисной команды является ее профессиональный уровень. Менеджеры должны легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и внутри организации, без боязни брать на себя дополнительные функции, права и полномочия, уметь мобилизовывать сотрудников на выполнение несвойственных им прежде задач, вести разъяснительную работу.

     Наличие хорошо подготовленной опытной команды позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий, обсуждать и согласовывать тактику поведения.

     Командный подход исключительно важен, когда предприятию необходимо выработать стратегию и тактику антикризисного управления в условиях высокой неопределенности среды. Тем не менее в некоторых случаях создавать антикризисную команду не представляется целесообразным: например, когда можно ожидать, что она выработает решение, устраивающее коллектив, но не способствующее оздоровлению компании, или же когда требуется очень быстро отреагировать на ситуацию [17, c.53].

     Важной задачей антикризисной кадровой политики является вынужденное сокращение численности работников. Зачастую оно не поддается регулированию со стороны менеджмента предприятия, поэтому уже в предкризисный период высшее руководство должно оценить тенденции кадровой динамики, спрогнозировать развитие событий и разработать профилактические мероприятия [17, c.54].

     Для оценки персонала на предприятии, переживающем кризис, как правило, применяются традиционные методы [17, c.54]:

• прогностический - основывается на анализе анкетных данных, характеристик, мнений руководителей и членов коллектива
• практический – предусматривает проверку оцениваемого специалиста применительно к конкретному рабочему месту, конкретной должности;
• имитационный - базируется на экспертной оценке качеств работника посредством решения им ряда имитационных задач;
• аттестация - наиболее эффективна для фирм, стоящих перед необходимостью значительного сокращения персонала, а также перестановок в менеджерском составе;
• метод психологического тестирования - предполагает использование профессиональными психологами специальных инструментов в целях определения потенциала работника.

     Анализ кадровых процессов на кризисном предприятии может различаться в зависимости от сферы деятельности компании. К примеру, в промышленности весьма важными для изучения показателями являются: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.). Причем приоритеты в оцениваемых параметрах выстраиваются в зависимости от отраслевой ориентации предприятия и направления его развития, а также - от основных причин, вызвавших кризис [17, c.54].

     Необходимо, чтобы универсальная система оценки дополнительно включала несколько подсистем в расчете на разные категории работников (это поможет более четко определить степень полезности любого специалиста в каждом конкретном случае). Например, если в обычных условиях основными критериями оценки персонала являются образование, профессиональная подготовка, производственный опыт, возраст, то в экстремальных наиболее значимыми становятся другие критерии (целеустремленность, организаторские способности и т.д.).

     Изменения в стратегической ориентации фирмы, обусловленные осуществлением мероприятий антикризисного характера, почти всегда встречают сопротивление со стороны персонала организации. Стратегические преобразования вызывают недовольство коллектива не только отдельными мероприятиями, но и всем процессом перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая пристального внимания.

     По мнению И. Ансоффа, сопротивление индивидов происходит из-за беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку обычно они видят лишь ближайшие последствия таких изменений и редко - их итог [17, c.55]. При этом сила сопротивления, оказываемая той или иной группой, прямо пропорциональна характеру и масштабу «угрозы» ее безопасности и власти. Между тем в процессе преобразований, направленных на предупреждение катастрофической ситуации, сопротивление коллектива изменениям уменьшается и может даже перейти в поддержку. Поэтому первоначальная задача высшего руководства компаний - не борьба с «оппозицией», а предупреждение паники, быстрые и эффективные действия по локализации кризисной ситуации [17, c.55].

     Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды руководство предприятия нуждается в доверительных отношениях с подчиненными, что служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к повышению результатов труда и является неотъемлемым условием командной работы.

     Особую актуальность это приобретает в период кризиса, поскольку атмосфера взаимодоверия способствует оптимальному использованию потенциала компании. Доверие во многом определяет итог организационных изменений.

     Успешное управление предприятием в условиях кризиса невозможно без эффективной системы мотивации сотрудников [17, c.55]. Она является одной из важнейших функций менеджмента, способствующей внутреннему достижению целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и общим планом развития.

     Практика подтверждает, что мотивированные сотрудники охотно «отдают» компании время и навыки, идентифицируют себя со своим работодателем, с гордостью рассказывают о нем. В то время как немотивированные относятся к выполняемой работе поверхностно, а о работодателе отзываются пренебрежительно.

     Таким образом, от мотивированных сотрудников предприятие вправе ожидать высокой продуктивности труда, инициативы, поддержки (одобрения) изменений; желания расти и развиваться в рамках организации. Немотивированные же, скорее всего, принесут предприятию ошибки и низкую продуктивность, конфликты, интриги, обособленность, высокую степень противодействия изменениям.

     Считается, что важнейшим фактором, влияющим на мотивацию персонала, является материальное стимулирование. На наш взгляд, это не совсем верно. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности к компании и при не очень высоком уровне доходов, другие же готовы покинуть ее, получая за свою работу значительное материальное вознаграждение [17, c.56].