Современные отношения найма в российских фирмах

     Таким образом, рынок труда представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками.  Процесс найма приводит к совпадению отдельных "очередей" работников и "очередей" работодателей.

     Можно выделить основные стратегии поведения фирмы в области найма, избирая в качестве критерия классификации стратегий - объем инвестиции в человеческий капитал [14, c.2].

     С точки зрения теории человеческого капитала, под человеческим капиталом на уровне предприятий понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. "Производственная подготовка, с точки зрения теоретиков человеческого капитала, охватывает как формальное обучение внутри фирм, так и накопление опыта непосредственно по ходу трудовой деятельности или неформальная подготовка".

     Стратегия персонала представляет собой совокупность целей и пути их достижения, объединенных в семь направлений — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации  и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия [14, c.3].

     При приеме сотрудников на работу, фирма оценивает необходимые в них инвестиции, а также определяет, какую прибыль будет получать компания в результате работы каждого из них. Но вместе с тем, нужно оценить затраты, которые необходимо вложить в их обучение, чтобы новый персонал приносил максимальную пользу организации. Стоимость любого специалиста на рынке труда состоит из таких компонентов, как заработная плата, временной ресурс для адаптации, мотивационный пакет, обучение.

     Разделим  фирмы по стратегиям найма персонала на пять основных видов [14, c.3]:

1. Стратегия найма работников, не требующих инвестиций - неквалифицированный труд. Обычно найм неквалифицированных рабочих не требует вложений в процесс найма.
2. Стратегия найма готовых специалистов, не требующих инвестиций - квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте. Эта стратегия предполагает найм опытного специалиста, который не требует дополнительных временных и финансовых затрат на свое обучение или переквалификацию, и самостоятельно приступает к своим обязанностям и сразу приносит прибыль в компанию, но, с другой стороны, фирма увеличивает расходы на его зарплату и мотивационный пакет.
3. Стратегия найма работников, требующих инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте.

     В этой стратегии возможно три варианта:

• фирма сама оплачивает необходимое дополнительное обучение работника,
• работник сам оплачивает дополнительное обучение
• работодатель увольняет рабочего, квалификация, которого не удовлетворяет его требованиям,  и на его место нанимает другого работника с достаточной квалификацией.

4. Стратегия найма работников, требующих инвестиций, для карьерного роста внутри компании. Предполагает, что специалиста подготавливают на предприятии. В работника инвестируется не только время на адаптацию, расходы на заработную плату, мотивационные блага, в том числе и средства на его обучение (курсы, тренинги, прикрепление наставника и т. п.), кроме того нужно отметить, что возможность карьерного роста сама по себе является мотиватором для квалифицированного работника. В результате организация получает лояльного квалифицированного специалиста, подготовленного “под конкретную компанию”.
5. Комбинированная стратегия найма, предполагает использование нескольких стратегий, обычно используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где затраты на процесс найма и отбора минимальны или отсутствуют, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где требуются вложения в процесс найма.

     Каждая  стратегия найма имеет положительные  и отрицательные характеристики и выбор стратегии найма работников фирмой зависит от ее организационной  формы, от сферы деятельности, от менеджмента, от организационной культуры, от финансового  положения фирмы, от факторов внешней среды, и стратегии могут меняться исходя из ситуации.  

     Отметим основные особенности применения  фирмами в России  политики найма  и развития персонала. 

     Использование "диплома", в качестве сигнала  работодателям в России требует  некоторых оговорок.  Если предположить, что все-таки дипломы и различные образовательные сертификаты служат  сигналом для работодателя,  и на них, прежде всего, обращается внимание при  отборе работников, то нужно ввести различия между так, называемыми "дешевыми" и "дорогими" дипломами и сертификатами, в зависимости от качества образования, количества прикладываемых усилий при обучении, сложности программ в разных ВУЗах  и на разных дополнительных программах обучения. Для того чтобы понять ценность диплома того или иного ВУЗа составляются их рейтинги. В России существует много рейтингов вузов и такое же количество способов их подсчета: от официального рейтинга по данным Минобразования РФ до рейтингов от независимых СМИ. Рейтинг Министерства образования РФ - один из самых объективных и компетентных [14, c.4]. Рейтинг оценивает так называемые глобальные критерии:  квалификация научно-педагогических сотрудников, связь с фундаментальной и прикладной академической наукой, обеспеченность учебно-лабораторной и инструментальной базой, библиотечными фондами, уровень информатизации, места в общежитии, общественное питание, спортивные базы и санатории-профилактории. Однако нельзя утверждать, что рейтинг Министерства образования или любой другой рейтинг высших учебных заведений носит абсолютный характер для работодателей. Предпочтения работодателей могут не совпадать с мнением работников отдела баз данных и документальной связи. Так, например,  рейтинг Министерства образования не учитывает мнения рекрутинговых агентств и  средние зарплаты выпускников вузов. Еще один недостаток в присвоении рейтинга ВУЗу в том, что каждый из ВУЗов, как правило, специализируется и имеет конкурентные преимущества в обучении студентов одной или нескольких специальностей [14, c.4].

     Таким образом, сертификат (диплом) о профессиональном образовании выполняет важные сигнальные функции о “качестве” соискателя. Сильная дифференциация в авторитетности учебного заведения означает, что значительная доля молодых специалистов, выходящих на рынок труда, оказывается в уязвимом положении, поскольку подтверждающие их дипломы плохо котируются среди работодателей. Другими словами, такие дипломы не являются авторитетным сигналом “качества” и, следовательно, делают возможным найм лишь при понижении возможной заработной платы выпускников относительно зарплаты выпускников более престижных учебных заведений.

     Отметим, что фирма для обучения и переподготовки персонала может иметь, как свой учебный центр,  (обычно это характерно для крупных предприятий), так  и обратится к внешним образовательным учреждениям [14, c.4]. При выборе второго варианта, фирма должна быть уверена в качестве образования полученного ее работниками. Кроме того программы повышения квалификации часто разрабатываются применительно к требованиям заказчика или, по крайней мере, с учетом этих требований. В данной области существуют положительные тенденции, так появляются, так называемые, корпоративные университеты, а также значительно увеличилась доля средств, вкладываемых работодателями в воспроизводство кадров и повышение их профессионального уровня, особенно в реализацию программ переподготовки менеджеров высшей квалификации (программы МВА), антикризисных управляющих, инженерных кадров в области экологической и промышленной безопасности. В целом в России система повышения квалификации и профессиональной переподготовки, включает в себя значительное количество учреждений и подразделений. В системе функционируют 25 видов учреждений. Это — центры, факультеты повышения квалификации, институты повышения квалификации, академии и другие. Общее их количество в РФ порядка 2000 единиц [14, c.5].

     Согласно  социологическому исследованию, проведенному в 2004 г., можно сделать ряд выводов о стратегиях поведения фирм Санкт-Петербурга в области найма и обучения персонала. Информационную базу исследования составляют формализованные экспертные интервью с представителями приемной комиссии вузов, аналитические данные о типах программ общего и дополнительного образования ВУЗов и анкетирование слушателей.  Далее будут использоваться данные этого исследования.

     Только 33% из ответивших работников фирм ответили, что фирма вкладывает деньги в обучение персонала,  то есть работодатели предпочитают избегать подобных инвестиций, это связано с  ситуацией сложившейся  на рынке труда [14, c.5].

     У половины  фирм, вкладывающих деньги в обучение персонала (то есть 16% от общего числа работодателей),  эта статья затрат составляет от 2 до 10% от фонда оплаты труда. Если же рассматривать долю финансирования организациями и предприятиями профессиональных программ образования, то в учреждениях среднего профессионального образования она составляет 5,6 %, в Высшие учебных заведениях 6% [14, c.5].

       Около 40% фирм, которые оплачивают (полностью или частично) обучение  персонала, не имеют четкой  долгосрочной политики в области  развития персонала, данный вывод  сделан на основании анализа ответов на вопросы о том, по каким критериям идет выбор сотрудников для обучения, а также  как часто проводится подобное обучение персонала. Фирмы оплачивают обучения своих сотрудников нерегулярно, в зависимости от ситуации, "как придется", это свидетельствует о несогласованности рыночной стратегии фирмы со стратегией в области управления персонала, или, что еще хуже, указывает на полное отсутствия какого-либо долгосрочного стратегического планирования в компании [14, c.5].

     Основные  критерии, по которым фирма выбирает сотрудников для прохождения обучения можно разделить на четыре основных группы:

     1) по мере необходимости (чаще  всего это касается служб бухгалтерии);

     2) по желанию и инициативе работника,  с расчетом на повышение по службе;

     3)  по стажу (например, прохождение аттестации каждые пять лет);

     4) комплекс критериев: уровень квалификации, перспективность, должность, стаж  и другие критерии.     

     Таким образом, существует противоречие между, с одной стороны, возросшими при  переходе к рыночным отношениям потребностями экономики и экономически активного населения в профессиональном развитии личности и человеческих ресурсов в целом и недостаточности финансирования дополнительного образования в условиях отсутствия активной деятельности государства по формированию устойчивых источников его финансирования и, с другой стороны, преимущественно общественными затратами на формирование существующего кадрового потенциала экономики при частнособственническом характере присвоения результатов его использования без осуществления или недостаточности инвестиций на воспроизводство этого потенциала [14, c.6].

     Следует отметить, что в ряде случаев инвестиции в человеческий капитал не осуществляются из-за отсутствия у руководителей  фирм и компаний осознания целесообразности и эффективности затрат на обучения персонала. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с такими же выгодами, получаемыми сегодня. Люди склонны выше оценивать определенную сумму денег или набор благ в настоящее время, чем такую же сумму или набор благ в будущем. Значит, работодателей, которые потенциально готовы вкладывать деньги в образования персонала,   может неоправданно оттолкнуть риск, с которым они могут столкнуться, если бы им пришлось отказаться от части своей прибыли сегодня ради возможности более высокой прибыли завтра [14, c.6].

     Исследования, проведенные Национальным фондом подготовки управленческих кадров РФ, показали, что "основными барьерами на пути реформирования промышленных предприятий являются неразвитость внутрифирменного обучения персонала и неподготовленность управленческих кадров среднего и низового управленческого уровня, а также специалистов и рабочих кадров к реализации новейших проектов. Существовавшая ранее на предприятиях система внутрипроизводственного обучения в массе своей в настоящее время либо разрушена, либо прекратила развиваться, и не соответствует требованиям к квалификации кадров. Реальная практика свидетельствует о том, что лишь единицы предприятий серьезно занимаются этой проблемой. На многих из них не сформирована политика  в сфере профессионального обучения персонала. Работники кадровых служб практически не владеют современными методами организации внутрифирменного обучения персонала, не обладают знаниями основ психологии и педагогики образования взрослых [14, c.6].

     Таким образом, у российских фирм краткосрочная  политика найма превалирует над  долгосрочным планированием, то есть существует несоответствие между долгосрочными  стратегическими целями компании  и краткосрочными оперативными целями [14, c.6].  

     Правительство не ведет активной политики в области  стимулирования развития персонала  предприятиями. Хотя положительные  тенденции в этой области прослеживаются. Так в 25 главе Налогового Кодекса  РФ снят норматив расходов на подготовку и переподготовку кадров, который составлял не более 4% расходов на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) [10, c.544]. В большинстве развитых стран существуют нормативы необлагаемых налогом отчислений на развитие персонала, так "в США – 2-4%, во Франция - 1,5%. Для условий французской экономики финансирование дополнительного профессионального образования в размере 1,5% от фонда оплаты труда, при его удельном весе около 55 – 58% в стоимости создаваемого продукта, обеспечивает простое воспроизводство потенциала персонала предприятия. Для расширенного воспроизводства предприниматели, сверх норматива правительства, увеличивают отчисления до 3,5-5%". В ряде стран таких, как Сингапур, Германия, Швеция, Корея, государство стимулирует фирмы вкладывать деньги в обучение персонала субсидиями и налоговыми льготами [14, c.6-7].

     В России работодатель может включать в расходы на повышение квалификации и переподготовку денежные суммы, которые  он считает необходимым потратить  на непрерывное образование своих  сотрудников и специалистов в соответствии с профилем деятельности предприятия. Однако обязанности работодателя вкладывать денежные средства в развитие человеческого капитала законодательно не закреплены, не предусмотрено нижней границы финансирования,  отсутствуют также соответствующие стимулы, поэтому зачастую ему более выгодно брать высококвалифицированных специалистов и по мере устаревания их знаний, ухудшения профессиональных и деловых качеств заменять на новых подготовленных специалистов. Таким образом, существующее законодательство России косвенно способствует формированию практики хищнического использования накопленного кадрового потенциала, то есть использования работодателями текучести кадров для сокращения затрат на обучение и переобучение персонала [14, c.7].