Проанализировав высшее указанную таблицу,
выявили следующие последовательности:
фонд оплаты труда за рассмотренный период
увеличился на 1056 тыс. Этому способствовало
увеличение по сдельным расценкам на 360
тыс., тарифным ставкам и окладам на 672
тыс. и премии за производственные результаты
на 24 тыс.
Выплаты социального
характера увеличились на 14,1 тыс., том
числе пособия семьям, воспитывающих детей
на 14,1 тыс. По другим пунктам изменение
не наблюдалось.
Итого средства
направленные на потребление составили
в 2015 году 16645,2 тыс., что больше на 1109,7 тыс.
по сравнению с предыдущим периодом.
Как уже отмечалось
основную долю средств направленные на
потребления составляет: фонда оплаты
труда 96,8%, хотя произошел не большое снижение
доли за рассмотренный период на – 0,12%,
выплаты из прибыли составили 1,7%, что больше
на 0,13% по сравнению с 2016 годом, и выплаты
за счет фонда социальной защиты составили
1,5%, что ниже на – 0,02% по сравнению с предыдущим
периодом. Также изменение структуры можно
проанализировать визуально. (см. рисунок
1 и 2)
Рисунок 1
– Доля в общей сумме за 2015 год.
Рисунок 2
– Доля в общей сумме за 2017 год.
Постоянная часть оплаты труда не изменяется
при увеличении или спаде объема производства
(зарплата рабочих по тарифным ставкам,
зарплата служащих по окладам, все виды
доплат, оплата труда работников непромышленных
производств и соответствующая им сумма
отпускных). Данные для расчета представлены
в таблице 2.
Таблица 2.
Исходные
данные для анализа фонда заработной платы.
Вид оплаты |
Сумма зарплаты, тыс.
|
2015 |
2016 |
изменение |
1. Переменная часть
оплаты труда рабочих |
9840 |
10224 |
+384 |
1.1 По сдельным расценкам |
9720 |
10080 |
+360 |
1.2 Премии за производственные
результаты |
120 |
144 |
+24 |
2. Постоянная часть
оплаты труда рабочих |
3384 |
3504 |
+120 |
2.1 Повременная оплата
труда по тарифным ставкам |
3324 |
3444 |
+120 |
2.2 Доплаты |
60 |
60 |
- |
2.2.1 За сверхурочное
время работы |
- |
- |
- |
2.2.2 За стаж работы |
60 |
60 |
- |
2.2.3 За простои по вине
предприятия |
- |
- |
- |
3. Всего оплата
труда рабочих без отпускных |
13224 |
13728 |
+504 |
4. Оплата отпусков
рабочих |
252 |
270 |
+18 |
4.1 Относящаяся к переменной
части |
120 |
132 |
+12 |
4.2 Относящаяся к постоянной
части |
132 |
138 |
+6 |
5. Оплата труда
служащих |
1584 |
2118 |
+534 |
6. Общий фонд
заработной платы |
15060 |
16116 |
+1056 |
6.1. Переменная часть |
9960 |
10356 |
+396 |
6.2. Постоянная часть |
5100 |
5760 |
+660 |
7. Удельный все в общем
фонде зарплаты,%: |
- |
- |
- |
переменная часть |
66,14 |
64,26 |
-1,88 |
постоянная часть |
33,86 |
35,74 |
+1,88 |
Как видно из таблицы 2, переменная часть
оплаты труда рабочих в 2015 году составила
10224 тыс., что больше на 384 тыс по сравнению
с 2016годом, увеличение произошло в том
числе: по сдельным расценкам на 360 тыс.
и премии за производственные результаты
на 24 тыс., что составило в 2016 году 10080 тыс.
и 144 тыс. соответственно.
Постоянная
часть оплаты труда рабочих также увеличилась
на 120 тыс., что составило в 2016 году 3504 тыс.
Это увеличение связано с повышение заработной
платы в 2015 году. В основном увеличение
произошло по повременной оплате труда
по тарифным ставкам на 120 тыс, что составило
3444 тыс. в отчетном году. По доплат: за сверхурочное
время работы, за стаж работы и за простои
по вине предприятия остались неизменными
за рассмотренный период времени.
Всего оплата труда рабочих без
отпускных составило 13728 тыс., что больше
по сравнению с 2015 годом на 504 тыс. А оплата
отпусков рабочих в отчетном году составило
270 тыс., что больше на 18 тыс., том числе:
относящаяся к переменной части 132 тыс.
и относящаяся к постоянной части 138 тыс,
что больше по сравнению с 2015 годом на
12 тыс. и 6 тыс. соответственно.
Оплата труда
служащих также увеличилась на 534 тыс.
и составило в 2016 году - 2118 тыс.
Общий
фонд заработной платы составил в отчетном
году 16116 тыс., том числе: переменная часть
составило 10356 тыс., а постоянная часть
5760 тыс., увеличение произошло на 396 тыс.
и 660 тыс. соответственно.
Большой удельный
все в общем фонде зарплаты за рассмотренный
период занимает переменная части 66,14%
в 2015 году и 64,26% в 2016 году, несмотря на снижение
на 1,88%. А постоянная часть несмотря на
увеличение на 1,88% занимает 35,74% в 2016 году.
(см. рисунок 3 и 4)
Рисунок 3
- Удельный вес в общем фонде зарплаты
за 2015 год.
Рисунок 4
- Удельный вес в общем фонде зарплаты
за 2016 год.
В третей
таблице будет проведена оценка постоянной
части оплаты труда (зарплата служащих,
специалистов и т.д.), так как она за рассмотренный
период времени имеет высокие показатели
роста, что напрашивается о выявлении
причины того роста.
Таблица 3.
Исходные
данные для анализа повременного фонда
заработной платы.
Вид оплаты |
Сумма зарплаты, тыс.
|
2015 |
2016 |
изменение |
Среднесписочная численность
рабочих-повременщиков |
42 |
45 |
+3 |
Количество отработанных
дней одним рабочим в среднем за год |
205 |
200 |
-5 |
Средняя продолжительность
рабочей смены, ч |
7,2 |
6,8 |
-0,4 |
Фонд повременной оплаты
труда, тыс. тенге |
3324 |
3444 |
+120 |
Зарплата одного работника,
тенге: |
|
|
|
Среднегодовая |
79142,86 |
76533,33 |
-2609,52 |
Среднедневная |
386,06 |
364,44 |
-21,62 |
Среднечасовая |
53,62 |
53,59 |
-0,03 |
Таким образом , рост повременного фонда
заработной платы произошел в основном
за счет увеличения численности рабочих
- повременщиков на 3 работника. Снижение
среднегодового заработка на 2609,52 тыс.,
а соответственно и фонда оплаты труда
вызвано уменьшением количества отработанного
времени одним рабочим за год на 5 дней.
Не большой
рост переменной части оплаты труда, говорит
о не высоком росте производительности
в отчетном году.
Глава 3. Рекомендации
по совершенствованию организации заработной
платы.
Анализ теории и практики
заработной платы показывает, что
в любом хозяйствующем субъекте сохранение
баланса интересов возможно, если учитываются
три аспекта мотивации - привлечения, удержания,
стимулирования к эффективному труду.
Мотивация привлечения сотрудника
в разных ситуациях неодинакова и зависит
от того, кто в ком больше заинтересован:
человек, ищущий работу, или компания -
в специалисте. Факторы, мотивации привлечения,
как правило, включают:
- размер заработной платы, наличие
премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;
- статус компании, характер бизнеса
и пр.;
- название должности, круг полномочий
и ответственности, возможность карьерного
продвижения и др.;
- наличие корпоративной инфраструктуры
(столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;
- местоположение офиса, его оборудование,
состояние рабочих мест;
- личные и деловые качества руководителя;
- корпоративная культура, соблюдение
трудовых норм, законопослушность и пр.
У каждой категории
работников свои приоритеты: так, для менеджеров
высшего звена более значимы два последних
фактора, для рядовых сотрудников - материальное
вознаграждение.
Мотивация удержания основывается,
как правило, на комплексе корпоративных
мер, применяется также и предоставление
сотруднику определенных индивидуальных
условий при получении сигналов о его
возможном уходе.
Строго говоря, использование
компанией индивидуальных программ удержания
работников свидетельствует об отсутствии
у нее системы, позволяющей своевременно
реагировать на повышение их профессионального
уровня. Именно такой подход мы наблюдаем
в компании ОАО “ОЗАТЭ ”. Несомненно,
в процессе трудовой деятельности компетентность
работника повышается: он приобретает
дополнительные знания, опыт, осваивает
новые технологии, способствуя тем самым
и развитию компании. Это - закон роста
компетентности. Если работодатель игнорирует
такую закономерность, сотрудник подыскивает
новое место, позволяющее ему реализовать
свои возросшие умения. Подобный стиль
характерен для организаций, практикующих
“договорно-прецедентную” форму оплаты
труда.
На мой взгляд , к
мерам, которые позволят удерживать сотрудников
в компании и стимулировать их к эффективному
труду, могут быть отнесены:
- составление программ развития квалификации и карьеры, образования, кадрового резерва;
- кредитование, долгосрочные
бонусы, опционы и пр.;
- компенсацию инфляционных, налоговых
потерь и пр.;
- гибкое формирование социального
пакета и предоставление льгот с учетом
выслуги, квалификации и производственных
достижений;
- развитие корпоративной культуры.
Создание системы
мотивации к эффективному труду - самая
трудная задача для большинства компаний,
в этом смысле компания “ОЗАТЭ ” не исключение.
Наличие в организации алгоритмов побуждения
к продуктивному труду разрешает возможные
противоречия между работником и работодателем,
стабилизирует баланс интересов. Однако
решение именно этой задачи вызывает больше
всего конфликтов, поскольку напрямую
влияет на справедливость оценки труда
и его оплаты.
Хотелось также обратить внимание
на следующее. Методика оплаты сама по
себе не решает проблем закрепления кадров
и побуждения их к высокопроизводительному
труду, если она не рассматривается в контексте
корпоративной стратегии. К сожалению,
в компании “ОЗАТЭ ” имеет место именно
подход, не учитывающий стратегические
цели компании. Они понимают, что руководство
компании интересует только их эффективность
труда и соблюдение производственной
дисциплины. В качестве стратегической
цели компании они рассматривают дальнейшее
расширение рынка и увеличение объема
продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение
прибыли главным представительством
ОАО “ОЗАТЭ ” не может служить мотиватором
эффективного труда менеджеров.
Руководству “ОЗАТЭ
” следует учитывать, что ясная стратегия
непосредственно влияет на систему мотивации.
Члены организации, в которой существует
четкая кадровая политика, чувствуют себя
увереннее, потому что представляют, по
каким правилам строятся отношения в ней.
Здесь больше справедливости, больше стабильности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вопросы трудовой мотивации
являются важными для любой организации,
поскольку считается, и не без достаточных
на то оснований, что эффективный работник
- это высоко мотивированный работник.
Как показал анализ,
традиционно работа по формированию системы
заработной платы строится таким образом:
в организации уже действует некая система
оплаты труда, администрация ощущает необходимость
ее изменения. Однако представление о
желаемой системе оплаты зачастую строится
на неверном представлении о реальных
трудовых мотивах персонала.
В этой связи хотелось
бы отметить, что любые изменения в оплате
труда с целью повышения его эффективности,
в том числе повышения заработной платы,
становятся для персонала недейственными
уже через два месяца после введения, поскольку
работает эффект привыкания к доходу.
Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении
заработной платы, нужно тщательно изучить
мотивационную структуру сотрудников.
Особенно это касается управленческого
состава, потому что именно для этой категории
сотрудников организации нередкой является
ситуация, когда затраченные дополнительные
средства не только не усиливают мотивацию,
но зачастую ослабляют ее.
Второй момент, который
необходимо отметить: чрезвычайно важно
правильно установить величину изменения
заработной платы. Классическая экономика
труда опирается на постулат: люди предпочитают
работать меньше, нести меньшую ответственность,
меньше рисковать и получать большее вознаграждение.
Существует такая категория, как порог
материальной чувствительности к стимулированию.
То есть, только если ожидаемое вознаграждение
воспринимается работником как значимое,
он склонен затрачивать свое время и усилия,
принимая на себя ответственность. Для
того чтобы какое-то изменение в оплате
для человека было действенно, оно должно
быть для него значимым. Для того чтобы
премия была воспринята как благо, как
вознаграждение, сумма должна быть существенной
для работника. Для того чтобы заставить
человека работать сверхурочно, размер
вознаграждения, который он получит, должен
быть для него существенным.
Величина порога материальной
чувствительности к стимулированию зависит
от совокупного дохода индивида. При более
низких уровнях совокупного дохода высота
порога, выраженная в процентах от общего
дохода, больше, чем при более высоких
уровнях совокупного дохода. Вознаграждение,
например в 1% дохода, при низком уровне
доходе не будет казаться привлекательным,
при высоком 1% - уже величина значимая.
Также хотелось обратить
внимание на следующее. Проблемы оплаты
труда менеджеров в большой степени связаны
с несколькими обстоятельствами. Во-первых,
труд руководителей практически невозможно
нормировать. Во-вторых, самостоятельность,
а это значит, свобода в использовании
рабочей силы для менеджеров и высшего
и среднего звена значительна. В третьих,
предполагается, что от эффективности
мотивации топ-менеджеров всецело зависит
их результативность. Если говорить о
рядовых исполнителях, то труд их, как
правило, регулируется различными регламентами,
начиная с нормы выработки для рабочего
и заканчивая должностной инструкцией
для специалистов. Поэтому относительно
меньшее значение имеет то, насколько
мотивирован или немотивирован работник.
Для руководителей, особенно высокого
уровня, труд нормировать невозможно,
поэтому управлять ими можно преимущественно
через мотивацию и стимулирование. Поэтому,
на наш взгляд, следует больше уделять
внимания изучению мотивационной сферы
персонала, а не действовать “наугад”,
как это происходит в большинстве отечественных
компаний. Словом, подход к оплате труда
должен быть более научным и обоснованным
с точки зрения мотивационных предпочтений
сотрудников и отвечать корпоративным
целям компании.