Совершенствование кадрового планирования в системе управления организацией

     На  кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных кадровых программ, мер влияют факторы двух типов - внешние по отношению к предприятию и внутренние. 
Кадровая политика очень сильно зависит от внешних факторов. Трудовое законодательство выдвигает абсолютно перед всеми работодателями определенные требования: обеспечение безопасных условий работы, регулирование тарифных ставок и уровня оплаты труда, соблюдение норм найма и освобождения, выплата налогов в пенсионный, медицинский и другие фонды и т.д.

     Другие  внешние требования определяются по состоянию потребительского рынка. Например, когда большое значение приобретает качество сервиса и обслуживание, необходимо заниматься обучением соответствующему персоналу.

     Факторы внешнего среды могут быть объединены в две группы:  
• нормативные ограничения; 
• ситуация на рынке работы.

     Например, присутствие в правовых нормах некоторых  стран запрета на применение тестов при приеме на работу, которая вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень находчивыми в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке работы, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источника комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлеченные работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

     Наиболее  значащие факторы внутреннего среды:  
1. Целые предприятия, их временная перспектива и степень отработанности. Так, организации, которые нацелены на быстрое получение прибыли и потом свертывание работы, нужны абсолютно другие профессионалы в сравнении с предприятиями, ориентированными на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.  
2. Стиль управления, закрепленный в структуре предприятия. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, с организацией, которая отдает предпочтение принципа децентрализации, показывает, что этим предприятиям нужен разный состав профессионалов.  
3. Условия работы. Наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников условий требует создания специальных программ привлечения и удержание сотрудников в организации. Наиболее важные характеристики работ, которые привлекают и отталкивают людей:  
• степень необходимых физических и психических усилий; 
• степень вредности работы для здоровья; 
• продолжительность и структурированность работы; 
• взаимодействие с другими людьми во время работы 
• степень свободы при решении задач; 
• понимание и принятия целые организации. 
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, содействующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой. 
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, которому отдается преимущество конкретным менеджером, важные следующие его целые: 
• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; 
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; 
• получение адекватной информации о работниках, содействующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации [1, с. 507-508].

     Таким образом, кадровая политика должная не только создавать соответствующие условия работы, которые дают удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимая степень уверенности в завтрашнем дне.

     Кадровая  политика на предприятии может осуществляться по таким направлениям: 
• разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала; 
• определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации; 
• исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, его продвижение; 
• учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации; 
• разработка и применения экономических стимулов и социальных гарантий; 
• мотивация высокопроизводительной работы и вознаграждение персонала; 
• работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений; 
• проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами; 
• определение концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса; 
• выбор путей привлечения, использование, сохранение и высвобождение кадров, помощи в трудоустройстве при массовых освобождениях; 
• разработка кадровых технологий и процедур, формирование новых кадровых структур; 
• стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, которые не отвечают требованиям, которые изменились, и не способных освоить новые направления и методы работы; 
• улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией, развитие психологических, творческих и личных характеристик персонала [1, с. 503].

     Зарубежный  опыт показывает, что в современных  условиях особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его работы на конечные результаты всего предприятия, в связи с чем моральное и материальное стимулирования, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, которая проводится в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли должны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации. Чтобы активно руководить персоналом, нужно обеспечить постоянный обмен информацией между разными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители и служба управления персоналом.

     Английский  специалист в сфере кадрового  менеджмента Д. Трест считает, что „кадровая политика организации должна обеспечить: 
• организационную интеграцию - высшее руководство и линейные руководители 
принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления 
человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной 
работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами; 
• высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе; 
• функциональность - вариантность функциональных задач, которая предусматривает отказ от традиционного, жесткого размежевания разных видов 
работ, а также использование разных форм трудовых контрактов (полная, частичная и почасовая занятость); 
• структурность - адаптация к беспрерывному обучению, организационным изменениям, гибкость организационно-кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий работы (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего).

     Очевидно, что для реализации такой кадровой политики нужна новая когорта  менеджеров в сфере персоналу" [2, с.47].

     Механизм  реализации кадровой политики - это  система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мер, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворения нужд организации в персонале.

     Конкретное воплощение механизм находит в тех видах кадровой политики, которую проводит организация.

     Классификация видов кадровой политики основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. На данном основании выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. Рассмотрим их более детально.

     Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации не имеет четко выраженной программы действий относительно персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза нужд в персонале, не имеет в своем распоряжении средств оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отображенная на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновение [2, с.48]. Диагностика кадровой ситуации в целому отсутствующая. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые хочет погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные следствия [5, с. 96].

     Реактивная  кадровая политика характерная для  предприятий, руководство которых  контролирует симптомы кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительной работе) и принимает меры к локализации кризиса. [8, с. 41]. Руководство предприятия принимает меру по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий имеют в своем распоряжении средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решение, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [9, с. 456].

     Превентивная  кадровая политика - предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременному недостатку средств для предоставления влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированные задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ [10, с. 246].

     В условиях современного рынка предприятие  уже не может выступать в роле пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, ему необходимо влиять на весь процесс кадрового обеспечения, то есть проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (упрочение). Принимая во внимание все большую ограниченность источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее стоимости, которые растет, на первый план вышла задача развитию и максимального использования трудового потенциала [11, с. 365].

     Активная  кадровая политика - характеризуется  наличием у руководства организации  обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств действий на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ согласно параметрам внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно более эффективной, если будут не только провозглашенные основные цели и ценности, но и будет четко показано, как можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применения этих новостей.

     Активная  кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха: 
• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов; 
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; 
• высокое качество продукции; 
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; 
• ощущение экономической ответственности и соблюдения экономического равновесия; 
• квалифицированный кадровый потенциал; 
• адаптивные и гибкие организационные структуры [12, с. 73].

     Механизмы, которыми может пользоваться руководство  при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало подвергаются алгоритмизации и описанию). Согласно этому выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристскую [13, с. 298].

     При рациональной кадровой политике руководство  предприятия имеет и качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для влияния на нее. В распоряжении кадровой службы предприятия есть не только средства диагностики персонала, но и средства прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана есть программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

     При авантюристской кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но хочет влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональному, имело аргументированному, но, возможно, и верном представлении о целых работах с персоналом [14, с.95].

     При усилении влияния факторов, которые раньше не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенному изменению рынка, появлению нового товара, который может вытеснить тот, что есть сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала.