Система управления предприятием

 

 

 

 

После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию  на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.

Для завершения создания системы  управления необходимо разработать  нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные  выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована. [5]

 

2. Внутренняя корпоративная среда организации технологии

 

Краткая характеристика предприятия

 

Ульяновский автомобильный  завод является одним из ведущих  российских автомобильных заводов, специализирующимся на выпуске полноприводных автомобилей-внедорожников УАЗ и  легких коммерческих автомобилей.

Руководство завода: председатель Совета директоров, генеральный директор ОАО «Северсталь-авто» – В.А.Швецов, исполнительный директор ОАО «УАЗ» – С.П.Юрасов.

В настоящее время 66,07% акций  УАЗа принадлежит ОАО «Северсталь-Авто». Государство (в лице ФАУФИ) в настоящее время является собственником 13,19% акций завода. Остальные 20% акций УАЗа принадлежат портфельным инвесторам и трудовому коллективу.

Мощности завода – 100 тысяч  автомобилей в год.

Текущий объем производства – более 66 тысяч автомобилей в  год.

Оборот – 17 млрд. руб. в  год.

Численность работающих – 16 тыс. человек.

В состав завода входят основные виды автомобильного производства –  штамповочное, сварочное, окрасочное, сборочное и цех контрольных  испытаний автомобилей. Кроме того, на производственной площадке УАЗа находятся  металлургическое и станкоинструментальные производства, выделенные в отдельные бизнес-единицы.

 

Внутренняя среда  организации

 

Определение роли и места  технологий в области менеджмента  и управления всем комплексом различных направлений деятельности организации должно быть ориентировано на прагматические результаты, обеспечивающие продвижение наиболее прогрессивных и современных технологий управления в практическую деятельность. Эффективность работы компании на рынке определяется наличием у неё системы управления, основанной на стратегии развития, являющейся ранжированной по приоритетам системой взаимодействия внедрённых технологий. Алгоритм выбора, исследования и внесения технологии в корпоративную среду фирмы представлен на рис. 4

Рис.4. Алгоритм выбора, исследования и внедрения технологий управления

 

Систему управления предприятием можно рассматривать как интегрированную систему управления технологиями, выстроенную по заданному алгоритму и приоритетам. Для принятия решения о необходимости разработки или покупки управленческой технологии компании исследуют её.

Выбор и исследование технологии, предполагаемой к внедрению, начинают с предметно-ориентированного описания элементов технологии и параметров её сети поддержки во взаимодействии с элементами и параметрами внутренней корпоративной среды фирмы. Определение свойств и атрибутов ядра и сети поддержки технологий описывают в терминах единого словаря принятых на фирме понятий. [13]

Внутреннюю корпоративную  среду в описываемом подходе  можно рассматривать состоящей  из пяти основных частей (рис.5):

 

Рис. 5 Основные составляющие внутренней корпоративной среды  компании

 

• организационная среда представлена организационной структурой фирмы, системой распределения полномочий и ответственности; порядком и правилами участия и взаимодействия персонала в процессах и в процедурах принятия решений, системой управления фирмой;
• техническаясредавключаетвсебяноменклатуру оборудования совокупнуюструктуруосновныхфондовфирмы, также производственные процессы, конструкторские и технологические спецификации изделий фирмы;
• нормативная среда состоит из стандартов предприятия, внедрённых на фирме, методик, инструкций, включая, например, адаптированные к условиям фирмы требования системы менеджмента качества серии ISO-9000.

Состояние внутренней корпоративной  среды зависит от влияния таких  внешних факторов, как законодательная  база государства, политическая и экономическая  составляющие государственной политики, социальные и культурные особенности  региона, специфика функционирования фирмы, качество и содержание государственных и отраслевых стандартов.

Никакая система или подсистема управления не будет функционировать, если в расчёт не будет взята поведенческая функция персонала. Именно персонал определяет функционирование всех вышеперечисленных сред. Поэтому отдельным самостоятельным фактором формирования системы стратегического управления развитием фирмы является разработка и внедрение системы управления персоналом. Определяющей в системе управления трудовыми ресурсами фирмы является необходимость найти и определить возможности реализации рационального поведения сотрудника фирмы — оптимального для него и одновременно полезного для фирмы. Условия, которые позволяют персоналу оптимально удовлетворять свои интересы при рациональном поведении по отношению к фирме, являются критериальными. Эти условия должны быть прозрачны для персонала и отражать мотивацию его рационального поведения, включая материальные и моральные стимулы, условия карьерного продвижения по службе.

Каждая новая управленческая концепция призвана отражать определённую технологию или комплекс управленческих технологий, направленных на получение конкретных конкурентных преимуществ.

Введение понятий технологического ядра и сети поддержки технологий позволяет сделать ряд методологических выводов, представляющих интерес для практического менеджмента.

Вопрос о формировании сети поддержки технологий, складывающейся на фирме, как набора технологий из различных областей знаний позволяеттоп-менеджерамобеспечитьусловиядостижения поставленных целей управления всем комплексом процессов на фирме наиболее эффективным путём, формировать этапы и переходы планируемой эволюции к будущим, более совершенным системам управления. Поэтому разработку и внедрение любых систем управления компании рассматривают и концептуально проектируют как интегрированную модель взаимодействия различных технологических ядер с учётом формирования достаточно сложной гиперсети поддержки технологий, отвечающей критериям заданной эффективности. Именно менеджмент должен проектировать сеть поддержки технологий с тем, чтобы в конечном итоге создать эффективную систему управления организацией.

В последние три года Ульяновский  автомобильный завод демонстрирует стабильные объемы производства и продаж. По итогам 2006 года УАЗ произвел и продал более 66 000 автомобилей, что сопоставимо с уровнем 2005 года. В 2007 году предприятие планирует произвести и продать около 67 000 автомобилей.

На внутреннем рынке основными  потребителями УАЗа являются коммерческие и бюджетные организации, широко представленные в регионах, а также сельхозпроизводители и государственные структуры.

Вместе с тем, в последнее  время с началом выпуска нового автомобиля УАЗ ПАТРИОТ, среди потребителей резко возрос процент физических лиц, так как данный внедорожник  рассчитан, прежде всего, на личную эксплуатацию.

Что касается экспорта, то он по-прежнему занимает значительную долю в общем объеме продаж УАЗа. По итогам 2006 года УАЗ поставил на экспорт 12 500 автомобилей. За последние годы заводу удалось создать разветвленную дилерскую сеть в СНГ, а также вернуться на свои традиционные рынки, потерянные в постсоветские годы – в страны Азии (Могнолия Вьетнам). Ближнего Востока (Сирия, Афганистан), Африки (Ангола, Нигерия) и Латинской Америки (Куба, Колумбия, Уругвай, Никарагуа). С целью увеличения экспортных продаж создаются сборочные производства автомобилей УАЗ за рубежом (в частности такие проекты действуют во Вьетнаме и на Кубе).

Для улучшения финансового  состояния предприятия и повышения  его прибыльности в течение последних  трех лет на Уазе активно реализуются  комплексные программы сокращения издержек и построения производственной системы УАЗа на основе принципов бережливого производства. Благодаря проделанной работе с привлечением консультантов японской компании Culman за последнее время на УАЗе были достигнуты следующие показатели:

– снижение дефектности  производимой продукции на 60%;

– снижение уровня незавершенного производства на 38%;

– снижение среднесуточного  времени простоя оборудования на 86%;

– рост производительности труда на 15%. 

Экономический эффект, полученный за счет этих изменений, сказался на финансовых результатах завода за последние  несколько лет.

 

 

 

 

 

Таблица 1

Показатели работы ОАО  «УАЗ»

Показатели работы ОАО «УАЗ»
за 2005 г., 2006 г., 1 полугодие и 7 месяцев 2007г.
Наименование	2005 г. отчет	2006 г. отчет	1 полугодие 2007 г. отчет	7 месяцев 2007г. отчет
Продажа автомобилей и машкомплектов марки УАЗ, шт.	66 310	66 120	33 174	38 515
в том числе: легковые	28 853	28 823	14 847	17 322
из них:UAZ Patriot	3 873	10 051	5 575	6 419
грузовые	5 308	4 493	2 533	2 998
спецавтомобили	13 924	15 491	7 625	8 576
автобусы	17 819	17 217	8 168	9 618
машкомплекты	406	96	1	1
Продажа запасных частей собственного производства, млн. руб.	1 044	1 083	588	695
Выручка от продаж, млн. руб.	15 197	17 120	10 155	11 940
Прибыль от продаж, млн. руб.	862	1 593	964	1 154
Рентабельность продаж, %	5,7	9,3	9,5	9,7
Чистая прибыль, млн. руб.	370	920	469	647
Средняя заработная плата (с дочерними обществами без УФ) руб.	7 695	8 965	10 560	10 902
в том числе ОАО «УАЗ», руб.	7 775	9 165	10 853	11 210
Среднесписочная численность работающих (с дочерними обществами без УФ), чел.	19 714	16 982	16 209	16 204
в том числе ОАО «УАЗ», чел.	15 418	12 196	11 672	11 679
Уплачено налогов (с дочерними  обществами и УФ), млн. руб.,*в том числе:	940	1 793	710	1 004
Федеральный бюджет	111	741	127	231
Областной бюджет	199	413	247	360
Местный бюджет	177	187	91	124
Внебюджетные фонды	454	451	244	289

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ ОАО «УАЗ»

Оценка значимости силы и  возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.

 

          Таблица 2.

SWOT-анализ

Оценка сильных сторон							Оценка возможностей
Сила	Знач имо сть. Балл (0- 10)			Вероятно сть наступле ния в течение года(0-1)	Резу льти рую щая оцен ка		Возможность		Значимость. Балл (0-10)	Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0-1)		Результиру ющая оценка
Полная компе- тентность в ключевых вопросах	8			0,3	2,1		Верти- кальная инте- грация		9	0,2		1,8
Хорошее впеч- атление, сложив- шееся у клиентов о компании	9			0,5	4,5		Способ- ность обслужить дополнит- ельные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.		8	0,5		4,5
Экономия на масштабах производства		8		0,4		2,4		Новые предложения со стороны финансовых организаций	10		0,5		5,0
Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов		9		0,7		6,3		Ослабление позиции фирм конкурентов	8		0,3		2,4
Большой опыт		5		0,6		3,0		Появление новых технологий	6		0,5		3
Превосходные технологические навыки		8		0,8		6,4		Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей	7		0,7		4,9
Низкие издержки за счёт экономии	7		0,4		2,8			Внедрение информационных технологий	8	0,7			5,6
Хорошее впечатление со стороны партнёров	9		0,8		7,2			Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка	10	0,7			7,0