Система управления предприятием

 

Оценка возможных решений  о целесообразности использования  указанных возможностей при наличии  у предприятия слабых сторон представлена в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.

Использование возможностей ОАО «УАЗ»

Оценка возможностей				Оценка слабых сторон
Возмож- ность	Значи - мость . Балл (0-10)	Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0- 1)	Резуль- тирую щая оценка	Слабая сторона	Значи- мость. Балл (0-10)	Вероят- ность наступления в течение года(0- 1)	Резуль - тирую щая оценка
Увеличение спроса на услуги	9	0,6	5,4	Нет чёткого стратегического направления развития	9	0,8	7,2
Вертикальная интеграция	7	0,5	3,5	Внутренние производственные проблемы	7	0,9	6,3
Внедрение новых технологий управления	8	0,5	4,0	Низкая производительность из-за нехватки времени на решения	10	0,8	8,0
Расширение видов услуг	9	0,7	6,3	Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов	7	0,5	3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	9	0,8	7,2	Плохая информированность на рынке о компании	6	0,5	3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов	9	0,4	3,6	Неудовлетворительная маркетинговая деятельность	4	0,6	2,4
Предложения со стороны финансовых организаций	9	0,5	4,5	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	8	0,6	4,8

Оценка имеющихся сильных  сторон и угроз представлена в  таблице 4.

 

Таблица 4.

Оценка сильных сторон

Оценка возможностей				Оценка угроз
Сила	Значимое ть Балл (0- 10)	Вероятность наступления в течение года(0-1)	Резуль- тирую щая оценка	Угроза	Значи мость . Балл (0-10)	Вероят ность наступ ления в течение года(0- 1)	Резуль- тирую щая оценка
Умение избежать сильного давления со стороны конку- рентов	4	0,9	3,6	Выход на рынок новых конкурентов	9	0,8	7,2
Улучшение отношений с поставщиками	6	0,9	5,4	Медленный рост рынка	6	0,8	4,8
Низкие издержки за счёт экономии	3	0,9	2,7	Неблагоприятное изменение Курсов иностранных валют	5	0,9	4,5
Расширение видов услуг	7	0,9	6,3	Высокая Зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия	8	0,6	4,8
Полная компетентность в ключевых вопросах	8	0,6	4,8	Растущая требовательность потребителей и поставщиков	9	0,9	8,1
Превосходные технологические навыки	8	0,7	5,6	Изменение потребностей покупателей	8	0,5	4,0

 

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда		Внешняя среда
		Возможности (О)				Угрозы У(Т)
		I		II		III	IV
1	2	3		4		5	6
Сила C(S)	Прево- сходные техноло- гические навыки	Увеличе- ние числа клиентов в преж- нем сегменте рынка		Новые предло- жения со стороны финан- совых организаций		Появление большого числа конкурентов	Повышение себестоимости работ
	Расширение видов услуг	Увеличение тарифов на выполнение работ		Исследование системы управления		Появление новых технологий	Использование программ развития
	Полная компетентно ключевых вопросах	Внедрение Информационных технологий		Формирование спроса на продукцию		Увеличение стоимости УСЛУГ	Переход на качественно новый уровень работ
Слабость Cл (W)	Низкая произ-водит- ельность из- за нехватки времени на решения	Внедрение новых технологий управления		Внедре- ние новых техноло- гий		Небла- гоприятное изменение курсов иностранных валют	Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующие. За счет повышения цен на услуги
	Нет чёткого страте- гического направ- ления развития		Новые маркетинговые стратегии		Освоение новых видов деятельности.	Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие	Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения
	Недостаток денег на финансирование необходимы х изменений в стратегии		Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.		Организация новых точек	Изменение потребностей покупателей	Выход на рынок новых конкурентов

 

Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве 
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:

1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
4. Внедрение новых технологий;
5. Внедрение информационных технологий;
6. Перераспределение функций.

Каждое предприятие может  сформировать свою организационную  структуру, используя типовые блочные  решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.

Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих  структур управления является важнейшим  направлением совершенствования управления промышленным производством.

Исходной базой при  проектировании структур управления является содержание деятельности и структура  объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

После изучения функций и  факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используетсятакназываемыйблочныйподход.Далееопределяетсячисленныйи квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.[12]

 

Анализ структуры

 

Функциональная структура предприятия  зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Таким образом, функциональная структура  предприятия является базой для  разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная  структура управления с учетом выбранной  системы:

- линейной;

- функциональной;

- линейно-функциональной;

- дивизиональной;

- матричной;

- тензорной (множественной).

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная  структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками  и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

 

3. Организационная культура  предприятия и эффективность  производственной деятельности

 

Постоянные изменения  во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как. каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Организационная культура является оболочкой любого предприятия в  том числе и ОАО «УАЗ». Определяя  состояние социальной системы, в  рамках которой все факторы произволе  та преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия я мнется важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Развитая организационная  культура предприятия усиливает  координацию, контроль и единство целей предприятия с целями работников оказывает влияние на качество и прибыль компании.

Результаты деятельности ОАО «УАЗ» необходимо связывать с организационной культурой предприятия, поскольку она является важнейшим системообразующим фактором производства. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная организационная культура обусловливает успешное функционирование предприятия — сложной открытой системы.

Организационная культура —  не единственный элемент, способствующий повышению эффективности производственной деятельности. Возможны ситуации, когда предприятие обладает высокоэффективной корпоративной культурой и в то же время терпит поражение на рынке, или же фирма с низкой организационной культурой демонстрирует высокую эффективность. Однако в достижении долгосрочной эффективности предприятия определяющим фактором является только лишь сильная организационная культура.

Чтобы оценить влияние  организационной культуры предприятия  на эффективность его производственной деятельности, необходимо диагностировать состояние её структурных элементов, характеризующих реальные возможности формирования культурного пространства — определённого порядка осуществления производственной деятельности предприятия, способствующего повышению целеустремленности социальной системы и тем самым повышению эффективности функционирования. Исследования влияния организационной культуры на эффективность производства в основном сводятся к качественным методам анализа.

В основе методики лежит  понимание организационной культуры как «системы духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только данному предприятию, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды и на основе которой формируется системный подход к управлению всеми факторами производства путем создания целостной стратегии функционирования и развития предприятия и непосредственной её реализации в процессе осуществления производственной деятельности.

Такое определение организационной  культуры позволяет акцентировать внимание на двух важнейших аспектах — на составляющих культуру элементах и степени их влияния на функционирование предприятия.

В структуре организационной  культуры выделяются 18 элементов (рис.6) наиболее полно определяющих её силу. Этот набор лежит в основе дальнейшей количественной оценки организационной культуры и определения её влияния на эффективность производственной деятельности предприятия.

Рис.6 Структурные элементы организационной культуры предприятия

 

Для расчёта абсолютного  влияния (в баллах) одного элемента организационной культуры на другой оцениваются парные линейные регрессии. Математически задача сводится к нахождению аналитического выражения, наилучшим образом описывающего связь одного элемента организационной культуры с другим в виде:

у = а+bх,

где у — результативный признак, х — факторный признак. Коэффициент h показывает, на сколько баллов изменяется результативный признак при увеличении факторного признака на балл.