Система грейдов на предприятиях нефтегазового комплекса

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Февраля 2015 в 22:06, курсовая работа

Описание работы

Очевидной истиной является факт того, что составной частью рыночной экономики является рынок труда. Среди основных его компонентов особое место занимает стоимость рабочей силы, с которой органически связана ее цена и экономическая природа заработной платы. В настоящее время заработная плата остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом

Скачать архив (174.63 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Система грейдов.doc

— 698.50 Кб (Скачать файл)

 

Подготовка рабочий группы, изучение методики.

Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

 

 

 

 

 

2.2. Расчетный этап разработки

Оценка должностей - это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и прочее).

В порядке беседы и интервью с руководителями подразделений выясняются их представления о том, как и по каким критериям, оценивают они работу своих подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности.

Здесь может быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это из оригинальной методики Нау Group):

 

  • управление сотрудниками;
  • ответственность;
  • самостоятельность в работе;
  • опыт работы;
  • уровень специальных знаний (квалификация);
  • уровень контактов;
  • сложность работы;
  • цена ошибки.

 

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 3).

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Ключевые факторы оценки должностей

 

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками

А

Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять сотрудниками

В

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

С

Координация действий рабочей группы (2-3 человека)

D

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность

A

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E

Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе

A

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D

Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E

Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы

A

Опыт работы не требуется

B

Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C

Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F

Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B

Необходимо высшие образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C

Высшие профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D

Высшие профессиональное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E

Высшие профессиональное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F

Высшие профессиональное образование дополнительное в области управления организацией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

A

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C

Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E

Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7. Сложность работы

A

Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций

B

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E

Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем

F

Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8. Цена ошибки

A

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E

Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании


 

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, F (таблица 4).

Оценка каждого уровня в баллах.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;

D - 4 балла;

Е - 5 баллов;

F - 6 баллов.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (таблицы 4 – 6).

 

 

Таблица 4

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу

 

Должность - Генеральный директор

 

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

А

1

B

2

С

3

D

4

E

5

F

6

Управление персоналом

          

6

5

30

Ответственность

          

6

5

30

Самостоятельность в работе

          

6

5

30

Опыт работы

          

6

5

30

Уровень квалификации

          

6

5

30

Уровень контактов

          

6

5

30

Сложность работы

          

6

5

30

Цена ошибки

          

6

5

30

Суммарный балл:

240


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5

Должность - Финансовый директор

 

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

А

1

B

2

С

3

D

4

E

5

F

6

Управление персоналом

  

2

        

2

4

Ответственность

          

6

5

30

Самостоятельность в работе

          

6

5

30

Опыт работы

      

4

    

3

12

Уровень квалификации

      

4

    

5

20

Уровень контактов

          

6

5

30

Сложность работы

          

6

5

30

Цена ошибки

          

6

5

30

Суммарный балл:

186


 

 

Таблица 6

Должность - Директор службы персонала

 

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

А

1

B

2

С

3

D

4

E

5

F

6

Управление персоналом

          

6

5

30

Ответственность

        

5

  

5

25

Самостоятельность в работе

          

6

5

30

Опыт работы

1

          

5

5

Уровень квалификации

          

6

5

30

Уровень контактов

          

6

5

30

Сложность работы

    

3

      

5

15

Цена ошибки

      

4

    

5

20

Суммарный балл:

185


 

Оценка веса фактора.

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.

Для сотрудников, имеющих с 1-го по 5-й грейд, годовые цели не устанавливаются. Начиная с 6-го грейда устанавливаются личные цели и командные цели.

Личные цели устанавливаются непосредственным руководителем сотрудника. Сотрудник имеет право оговорить с руководителем выставляемые цели и высказать свое мнение и пожелания. Если сотрудник и руководитель не могут прийти к согласию о количестве и размерах целей, сотрудник имеет право обратиться за окончательным решением на один уровень выше (к непосредственному руководителю своего руководителя).

Командными целями каждого сотрудника являются личные цели его непосредственного руководителя.

В общем весе целей группы личных целей и командных целей должны составлять по 50%.

 

Расчет количества баллов для каждой должности.

Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:

 

Горизонтальный расчет

 

 

Вертикальный расчет

 

 

Так, суммарный балл для должностей может быть следующим:

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - = 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 120;

руководитель технического отдела - 134

начальник отдела какдров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

 

 

Распределение баллов по грейдам.

 По результатам подсчетам  все должности выстраиваются  в иерархическую пирамиду в  зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например:

 

    • в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
    • в 8-й - от 136 до 170 баллов;
    • в 7-й - от 101 до 135 баллов;
    • в 6-й - от 81 до 100 баллов;
    • в 5-й - от 66 до 80 баллов;
    • в 4-й - от 171 до 190 баллов;
    • в 3-й - от 46 до 65 баллов;
    • в 2-й - от 26 до 45 баллов;
    • в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Информация о работе Система грейдов на предприятиях нефтегазового комплекса