Система грейдов на предприятиях нефтегазового комплекса

 

Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

 

• финансовое положение и потенциал компании;
• внешнюю ситуацию (инфляция).

 

Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста (рисунок 1)

 

 

Рисунок 1 Диапазоны вилки должностного оклада

 

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (таблица 6).

 

Таблица 6

 

№ грейда	Кол-во баллов	Подразделение	Должность	Категория персонала	Размер заработной платы, USD			Премиальный фонд
					Минимум	Среднее	Максимум
1	8-25	Производство	Уборщица	Обслуживающий	500	600	700	30
2	26-45	Производство	Рабочий	Рабочие	650	750	850	30
3	46-65	Администрация	Секретарь	Служащие	850	950	1050	30
4	66-80	Производство	Мастер	Специалисты	1000	1100	1200	30
		Бухгалтерия	Бухгалтер-экономист	Специалисты	1200	1400	1600	30
5	81-100	Юридический отдел	Юрист	Специалисты	1700	2000	2300	30
			Помошник юриста	Специалисты	1500	1700	1900	20
6	101- 135	Производство	Руководитель техотдела	Специалисты	2350	2550	2750	30
			Главный инженер	Специалисты	2550	2850	3150	30
7	136-170	Бухгалтерия	Главный бухгалтер	Специалисты	2850	3150	3450	30
		Служба персонала	Руководитель HR-дела	Специалисты	2600	2800	3000	30
		Отдел кадров	Начальник отдела кадров	Специалисты	2500	2600	2700	30
8	171-190	Администрация	Директор по работе с персоналом	Управленческий	4500	5000	5500	30
			Финансовый директор	Управленческий	5500	6500	7500	30
			Директор по развитию	Управленческий	6500	7500	8500	30
9	191-240	Администрация	Генеральный директор	Управленческий	8500	10500	12500	30

 

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

 

Воспроизведение графика и анализ результатов.

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат. Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

 

• свою подчиненность;
• меру ответственности;
• потребность в развитии (подготовке кадров).

 

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда. В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2. Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

- Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

- Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом. Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны. Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

 

2.3. Преимущества использования системы  грейдов

 

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

 

1.  помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

2.  повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3.  упорядочивает дисбаланс зарплаты  на предприятии. Когда принцип  начисления зарплаты становится  прозрачным, то сразу отпадают  ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4.  является удобным инструментом  для определения размера базового оклада новой должности;

5.  позволяет отслеживать уровни  и подразделения, где имеются  несоответствия в начислениях  зарплаты;

6.  позволяет соотносить среднюю  заработную плату любой должности  в своей компании со среднерыночными;

7.  позволяет устранить существенную  неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

8.  позволяет определить, в какую  сумму обходится предприятию  должность любого уровня;

9.  является эффективным способом  интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;

10.  оптимизирует расстановку  трудовых ресурсов.

 

 

2.4. Проблемы и ошибки применения  системы грейдов

 

Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса.

 

1.  Какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей  предприятий принять систему  грейдов.

2.  Как составить эффективную  экспертную группу, которая определит границы грейдов.

 

Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.

 

 

 

 

 

 

 

3. Применение системы грейдов на ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь”

 

ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” является частью международной нефтяной компании “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.” и работает в качестве оператора российских нефтедобывающих проектов холдинга. Годовой объем добычи нефти – около 10 млн. тонн, численность персонала – 3960 чел.

Приоритетное направление стратегии ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” – динамичное развитие, предполагающее совершенствование производственной и технологической базы, поиск и внедрение самых безупречных методов управления (в т. ч. персоналом) в целях повышения акционерной стоимости компании и ее конкурентоспособности на внутреннем и международном рынках. Основная цель в области политики управления сотрудниками – получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечение к работе в организации лучших специалистов. Подобный подход предопределил создание наиболее эффективной для предприятия модели оплаты труда, к которой предъявлялись следующие требования:

 

• ориентация и мотивация работников на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании;
• обеспечение конкурентного уровня оплаты труда для привлечения в организацию лучших специалистов отрасли;
• справедливое и объективное вознаграждение и поощрение сотрудников за их успехи;
• гибкая и адекватная реакция на изменения на рынке труда и внутри предприятия, а также на региональном и отраслевом рынках.

 

Этим требованиям соответствует система начисления заработной платы по методологии Hay Group, которая внедрена в головной организации “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд” в 2003 г.

Проект системы по данной методологии, реализованный в ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь”, существенным образом изменил подход к установлению базовой части оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, обеспечив большую обоснованность размера их должностных окладов. Устранены недостатки, присущие ранее действовавшей системе: сложная 14-разрядная тарифная сетка не обеспечивала однозначного соответствия между уровнем оплаты труда, квалификацией и сложностью работ, а схема премирования за основные результаты хозяйственной деятельности фактически превратилась в постоянную часть заработной платы.

 

 

 

 

 

Описание должностей.

В “ЛУКОЙЛ-Пермь” описание должностей производилось на основе предварительных интервью по специально разработанным анкетам с топ-менеджерами, функциональными и линейными руководителями, другими сотрудниками. По ним устанавливались основные области ответственности и должности, находящиеся в прямом подчинении, анализировались задачи, стратегия и структура подразделений.

За проект описания должности отвечал начальник соответствующего подразделения, которому специально обученные сотрудники отдела труда и заработной платы оказывали методологическую поддержку. Как показывает практика, разработка и согласование описания одной позиции (которое производилось по строго определенной форме) занимает от двух до семи рабочих дней. Методологическое руководство и контроль качества осуществляли консультанты Hay Group.

 

Описание работы состояло из двух частей:

• Задачи и обязанности сотрудника в данной должности, характер работы, особенности коммуникаций, уровень подчиненности и/или руководства.
• Цель работы и ее вклад в бизнес, а также то, как данный вид деятельности сочетается с другими в компании.

 

Описание каждой позиции проводилось в соответствии со следующими требованиями:

• представление информации в таком виде, который позволяет легко понять специфику работы;
• согласование с описанием связанных с ней других видов деятельности;
• содержание необходимых сведений для дальнейшей оценки работы.

 

На основе утвержденных описаний проводилась оценка должностей.

 

Оценка должностей.

Методология системы оплаты труда Hay Group включает комплекс теоретически обоснованных и апробированных алгоритмов, по которым определяется “стоимость” каждой должности в баллах.

 

Согласно методике оценка позиции проводится по трем критериям:

• Требования к объему специальных и общих знаний и навыков, полученных в результате обучения и опытным путем, которые необходимы исполнителю для выполнения работы на приемлемом уровне.
• Оценка области деятельности и сложности вопросов, которые решаются сотрудником в данной должности.
• Оценка уровня полномочий при осуществлении функций (принятии решений) и ответственности за конечный результат, т. е. за действие и его последствия.

 

Каждый элемент критерия оценивается в баллах. Их общая сумма по данной позиции указывает на ее относительный “размер” в сравнении с другими в компании. Все должности выстраиваются по убыванию значения суммы полученных ими баллов и сводятся в итоговую таблицу. По оценкам формируются группы, каждой из которых присваивается разряд, имеющий числовое (от 1 до 9) и буквенное (А или В) обозначение.

Описание и оценка должностей топ-менеджеров (к ним относятся заместители генерального директора, которым делегированы полномочия и ответственность за реализацию отдельных функциональных направлений) проводилась по той же методике, что и для остальных позиций. В первую очередь оценивались должности руководителей, затем подчиненных им менеджеров и специалистов. На всех этапах в этой работе принимали участие сотрудники службы персонала (отдела труда и заработной платы управления персоналом) и консультанты.