Разработка общего бюджета промышленного предприятия

Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей. 

  Выводы:

При организации  управления бюджетами прежде всего  необходимо определить участников-субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе (двух- и трехуровневые системы).

Необходимо разобраться с распределением функций между различными службами финансово-экономического блока и сферой их компетенции, позволяющей эффективно решать те или иные вопросы, связанные с бюджетированием.

Для эффективной  постановки бюджетирования необходимо сосредоточить управление им на уровне компании в целом в одних руках, в одном структурном подразделении. Лучше создать для этого специализированное подразделение – отдел бюджетирования или полноценную финансовую службу.

Контроль  за исполнением бюджетов с бюджетными прогнозами, выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в компании или отдельном ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса.

В компании должны быть предусмотрены различного рода (административные, материальные) санкции за неисполнение распоряжений и указаний вышестоящих руководителей по организации и осуществлению бюджетных процессов.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и  по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Исполнение бюджетов осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды.

Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора  компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседаний бюджетного комитета, запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у     ЦФО, выдает рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании, по части направления инвестиций на те или иные проекты, ЦФО.

Служба  заместителя генерального директора  компании по экономическим вопросам делает представления руководству  компании относительно возможных мер  воздействия в отношении руководителей  и специалистов ЦФО, отвечающих за бюджетирование, в случае ненадлежащего исполнения ими своих должностных обязанностей.

В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное подразделение  должны знать, что называется свои функции  и обязанности, сферу полномочий и ответственности.

Грамотное распределение функций в бюджетировании одно из непременных условий эффективного бюджетного контроля и оптимизации финансовых показателей.       

 

 

Глава 2. Разработка общего бюджета промышленного  предприятия (на примере условного трубопрокатного завода).

 

2.1. Исходные данные  для 19 варианта:

Промышленное  предприятие состоит из двух производственных подразделений (цехов). Каждый цех производит только один вид продукции из одного вида материалов. Плановый объем продаж в натуральном выражении по трубе 1 составляет 111000 тонн, а трубы 2-18500 тонн. 

2.2. План реализации:

Цель  расчета: определить продажи в стоимостном  выражении (без НДС).

Таблица № 2.1.

План  продаж. 

 

Далее, планируем отгруженную продукцию, планируется отгрузка продукции  в счет увеличения долговых обязательств покупателей  перед предприятием

(в счет  увеличения дебиторской задолженности)  и рассчитывается отгрузка в  счет уменьшения обязательств  предприятия перед своими покупателями (кредиторская задолженность перед  покупателями.

Таблица № 2.2.

План  отгрузки, тн. 

 

2.3. План производства  и переходящих  запасов готовой  продукции. 

Определяем  требуемый объем производства и схему усреднения стоимости

запасов и себестоимости производства для  формирования себестоимости 

отгружаемой продукции. 

1. Определяем  производственную программу на плановый период (учитываем запас на начало периода), так же переходящий запас  готовой продукции на конец планового периода.
2. Рассчитываем себестоимость отгружаемой продукции (рассчитываем себестоимость производства товарной продукции /таб.№ 2.8./).

Таблица № 2.3.

План  производства и переходящих запасов  готовой продукции. 

 
 

                      2.4. План потребности в сырье и материалах. 

Определяем  потребность в сырье и материалах, необходимых для производства продукции  в плановом периоде. 
 

 Таблица  № 2.4.

План  потребности в материалах на производственную программу. 

 

2.5.План  закупки и переходящих  запасов сырья и материалов. 

Определяем необходимый  объем закупки сырья и материалов и рассчитываем стоимость, по которой  сырье и материалы планируется  списывать в производство.  

Таблица № 2.5.

План  закупки и переходящих запасов  сырья и материалов. 

 

        2.6. План прямых  затрат на производство  и расходов по  переделу. 

Формируем данные для определения статей цеховой и полной производственной себестоимости продукции. При составлении опираемся на данные плана производства плана потребности в сырье и материалах и плана закупки и переходящих остатков сырья и материалов. Необходимо учесть факт возникновения возвратных отходов, стоимость которых следует вычесть из общей стоимости материалов при формировании себестоимости.

                                                                                                                Таблица № 2.6.1.

Расчет  себестоимости в разрезе прямых материальных затрат для Трубы 1