Разработка бизнес-плана предприятия

 

     2.3. Разработка финансового плана 

     Сумма требуемых средств  для реализации проекта

      Для реализации настоящего проекта планируется  привлечение заемных средств в виде кредитной линии.

      Очередной транш кредитной линии предполагается запрашивать ООО «Теплоснаб»  под конкретный заказ конкретного  оборудования конкретным Заказчиком.

      Предполагаемый  срок погашения каждого транша составляет 1 год.

      Совокупный  срок предоставления кредитной линии  – 4 года, в том числе:

получении кредита – в течение трех лет,

погашение кредита – в течение четырех  лет.

Подробно  график платежей представлен в таблице  … «Расчет денежных потоков».

      Общая сумма запрашиваемого кредита по кредитной линии составит   за три года 46 900 тыс. руб., в том числе:

1й год  -  6 233,24 млн. руб.

2й год  – 15 792,93 млн. руб.

3й год  – 24 873,87 млн. руб

     Основные  фонды предприятия

     Динамика  и структура основных фондов ООО  «Теплоснаб» на 01.01.2007 г. по 31.03.2007 г. представлена в табл. 3

Таблица 3

 

     Анализ  результатов за 2007 г. показал, что основные средства предприятия с 1.01.2007 г. по 31.03.2007 г. в стоимостном выражении увеличились в 4,1 раза, что обусловлено увеличением уставного капитала и расширением производственных мощностей предприятия.

     Наибольшую  долю в общей структуре основных средств на 31.03.2007 г. занимает станок резьбонарезный "Магнум 2010 L-Т", подставка – 43,53% и персональный компьютер – 23,05%, что обусловлено производственными потребностями предприятия.

     Производственный план (план сбыта продукции)

     Основными видами деятельности ООО «Теплоснаб» являются:

• Оптовая торговля;
• Проектные работы;
• Строительно – монтажные работы
• Услуги и услуги ТО;
• Прочие

     Номенклатура  и структура заключенных договоров  Общества на 2006 – 2007гг. представлена в табл. 4.

     Таблица 4

     Список  договоров на 2006 – 2007 гг.

 

     Полученные  результаты табл. 4 свидетельствуют, что наибольшую долю в общей сумме контрактов занимает договор строительного подряда  с ООО «Промышленно – торговая компания «Югра» – 38,04%, договор строительного подряда с ЗАО «Юнитеррос» - 22,12%, договор строительного подряда с ОАО «Сургутстройтрест», составляющий 15,71% и договор строительного подряда с ЗАО «Дорремонтстрой» - 11,06%.

     Анализ  экономической эффективности обоснования  привлечения инвестиций для увеличения объемов оказанных услуг ООО «Теплоснаб» базируется на анализе себестоимости продукции предприятия и определения вследствие этого рентабельности продаж.

     Динамика  себестоимости предприятия по видам  деятельности за 2006 г.  и 31.03.2007 г.  ООО «Теплоснаб» представлена в табл. 5.

     Таблица 5

     Динамика  и структура себестоимости по видам деятельности ООО «Теплоснаб»

 

     Анализ  себестоимости по видам деятельности за анализируемый период ООО «Теплоснаб»  показал, что наибольшая доля затрат приходится на оптовую торговлю (в 1 кв. 2007 г. она составила 37,34%, а в 2006 г. – 48,25%), предоставление персонала – 30,94%  в 2007 г. и строительно – монтажные работы – 19,88% в 2007 г. и 14,45% в 2006 г.

     Анализ  полученных результатов себестоимости  продукции предприятия и выручки от реализации по видам услуг позволили определить рентабельность услуг ООО «Теплоснаб» за 2006 – 1.кв. 2007 гг.

     Рентабельность  услуг ООО «Теплоснаб» за 2006 – 1 кв. 2007 г. отражена в Приложении 1, табл. 1.

     Динамика  рентабельности продаж предприятия  по видам услуг на 2006 г. и 31.03.2007 г. отражена на рис. 1 (Приложение 1).

     Полученные  результаты, отраженные в табл. 1 Приложения 1 свидетельствуют, что в 2006 г. наибольшая рентабельность продаж наблюдалась у работ и услуг: строительно – монтажные работы –208,45%, услуги и услуги ТО – 373,13 и 285,10%. Рентабельность продаж определялась по себестоимости по основным видам деятельности (сч.90 с.2), в соответствии с определением валовой выручки от реализации данных услуг.

     Дальнейший  прогноз себестоимости продукции  по видам услуг Общества представлен в Приложении 2 (табл. 2) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Выбор стратегии предприятия и возможность дальнейшего роста на основе SWOT-анализа 

     Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

     Эталонные стратегии развития бизнеса:

1 . Стратегии  концентрированного роста (продукт  и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2.  Стратегии  интегрированного роста: фирма  расширяется за счет добавления новых структур:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

3.  Стратегии  диверсифицированного роста реализуются  в том случае, если фирма не  может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

-  стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

-  стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии  целенаправленного сокращения  реализуются  когда фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия  сокращения: фирма закрывает или  продаёт одно из своих подразделений  или бизнесов для того чтобы  осуществить долгосрочное изменение  границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

    Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы. (см. табл. 6, 7.)