Разработка бизнес-плана предприятия

     Планы подразделений должны рассматриваться  как детальный план выполнения специфических  действий с привязкой во времени, которые координируют усилия предприятия  по достижению поставленной цели.²

     План  продаж является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме этого, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия. Так маркетинговый отдел разрабатывает рекламные кампании, занимается продвижением товара на рынок исходя из планируемых объемов продаж. Например, для того чтобы достичь определенного уровня продаж в июне, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мер обеспечивающих выполнение графика продаж.

     Маркетинговый план должен включать тематические области  с определенным набором доступных  маркетинговых инструментов, которые  должны помочь как в решении целей  продаж, так и в решении общих  целей предприятия.

     Операционный  план. Операционный план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве.   

       План основных закупок. Под  основными закупками понимается  приобретение предприятием основных  активов. Основная задача плана  - определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме этого, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

     Содержание плана закупок должно полностью удовлетворять запросам остальных разделов управленческого бизнес-плана. Например, производственный отдел разрабатывает свой план исходя из возможностей приобретаемых активов, финансовый - анализирует и изыскивает наилучшие варианты оплаты той или иной закупки.

     План  по персоналу. Основные вопросы, связанные  с персоналом, рассматриваются в  планах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы затрагивающие  общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование консультационных затрат и т.п.

     Финансовый  план. Создание финансового плана  является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его  основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходит совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

     Финансовый  план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела - дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен текущий бизнес-план.  

     1.3 Структурные факторы внутрифирменного  бизнес-планирования

 
          Различия  между типами планирования вытекают из временной ориентации разработчиков.

     Немалый интерес представляет интерактивное  бизнес-планирование, основанное на проектировании желаемого будущего и изыскании  путей его построения. Эффективно реализовать такое планирование можно лишь как партисипативное.

     "Процесс  идеализированного проектирования  облегчает и стимулирует широкое  участие в планировании, вырабатывает  согласие среди его участников, рождает их сотрудничество, стимулирует  их творчество и значительно  расширяет их представление о возможности. Благодаря этому процессу его участники узнают, что именно они сами, а не кто-то другой являются главным препятствием на пути к будущему, которого они больше всего желают".

     Термин "система планов" употребляется  для обозначения комплекса взаимосвязанных подпланов, проектов, программ. План — это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Очевидно, что, чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении. Система планирования тем сложнее, чем больше риск от принятия планового решения.

     План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении — это бюджет. В узком  смысле назначение бюджета состоит  в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

     На  предприятии разрабатывается много  видов бюджетов, которые можно объединить в основной (общий), операционный, финансовый.

     Выделяют  три основные формы внутрифирменного планирования: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит  от многих факторов, в том числе  от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д.

     При руководстве  фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.³

     Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового  или близкого производственного  профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы — большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

     В крупных предприятиях с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. На предприятии имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития предприятия: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.).

         Организационные процессы планирования основаны на специально изданном методическом руководстве, выполняющем роль фирменного стандарта. В соответствии с принципом предприятия о децентрализации ответственности и принятия решений система планирования является двухуровневой (рис.1).⁴ 

      

 

     Рассматривая  основные организационные характеристики планирования (рис. 2 — 4), следует обратить внимание на использование в процессе планирования автоматизированных информационных систем и формирование в каждом цикле планирования отдельной программы развития информационно-вычислительных комплексов.

 
 

     Планирование  включает в себя стратегический и  оперативный разделы. Конкретная разработка и детальная структура стратегического  плана определяются индивидуальными отношениями дочерних компаний с предприятием. При стандартном оперативном планировании принимаются во внимание прежде всего требования консолидации. 

     1.4  Основы стратегического бизнес-планирования 

     Предварительно, до перехода к стратегическому планированию, обсуждается общее планирование целей. Оно охватывает формулировку основных направлений и целей деятельности предприятия. 
Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы.

     1. Какие долгосрочные возможности  представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?

     2. Какие стратегии необходимы, чтобы  привести в соответствие внутренние  возможности с ожидаемыми внешними  изменениями?

     Одновременно  в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты.

     Стратегический  горизонт планирования определяется прежде всего динамикой рынка и конкуренции, а также производственными возможностями  и состоянием ресурсообеспечения. Для  отдельных сфер деятельности предприятия стратегическое планирование охватывает разные периоды времени, например 10-15 лет—для электрификации, 5-10 лет — для жилищного хозяйства, 5 лет — для торговли (транспорта).

     Стратегическое  планирование должно отразить следующие  основные направления: 
• анализ сферы деятельности; 
• оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны); 
• формулировку стратегий.⁵

     При анализе сферы деятельности среди  прочих показателей представляются единые принятые предприятием народнохозяйственные и энергетические данные, определяемые нормативными документами.

     Кроме того, необходимо отразить основные отраслевые специфические факторы сферы  деятельности и их ожидаемые изменения. В частности, анализ должен распространяться на следующие области:

     • политические, общественные, экономические, технологические и экологические  условия, определяемые нормативными документами;

     • рынки сырья, материалов, средства производства;

     • рынки сбыта;

     • конкуренцию;

     • тенденции и перспективы обработки информации.

       Этот перечень не исчерпывает  весь возможный спектр областей  анализа. В каждом конкретном  случае может возникнуть необходимость  дополнительного изучения отраслевых  специфических факторов, поэтому  в начале анализа сферы деятельности  может появиться потребность индивидуального выбора наиболее существенных факторов (критических

     При прогнозировании этих факторов следует  ясно формулировать положенные в  основу исходные предпосылки. При представлении  сложных зависимостей исходные предпосылки обобщаются в форме сценариев. Анализ хозяйственного состояния предприятия выявляет (на основе анализа сферы деятельности и отраслевых особенностей) существующие сильные и слабые стороны предприятия, а также его будущие шансы и риски. Слабые и сильные стороны дочерних компаний — это понятие относительное. Их можно выявить, анализируя результаты хозяйственной деятельности (прибыль), общую сферу деятельности и поведение наиболее сильных конкурентов.⁶

     Основными критериями для анализа сильных  и слабых сторон деятельности предприятия являются:

     • доля данного предприятия на рынке,

     • расположение предприятия,

     • производительность,

     • себестоимость производства продукции,

     • квалификационный уровень управленческих кадров,

     • система управления,

     • материально-техническое снабжение,

     • общая финансовая ситуация,

     • маркетинг.

     Выбранная стратегия охватывает следующие  основные области: