Разработка антикризисной стратегии в ЗАО Племзавод «Семеновский»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение	2
Глава 1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятиях	5
1.1. Понятие антикризисной стратегии	5
1.2. Виды антикризисных стратегий  и их реализация	9
1.3. Этапы разработки антикризисной  стратегии	13
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО Племзавод «Семеновский»	21
2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия	21
2.2. Анализ финансовой деятельности  предприятия	34
Глава 3. Разработка антикризисной стратегии в ЗАО Племзавод «Семеновский»	40
3.1. Продажа части имущества предприятия	40
3.2. Основные стратегические направления  развития	42
3.3. Реструктуризация кредиторской  задолженности по основным платежам  в бюджет	45
Заключение	49
Список использованных источников	51

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Более 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Выведение промышленной фирмы из кризисного состояния (так же, как и профилактика кризиса) предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Руководящим документом последнего должен быть стратегический план, доведенный до каждого подразделения.

Главным содержательным показателем антикризисного стратегического документа (программы, плана и т.п.) является наличие в нем субординированных конкретных установок, своеобразных формул поведения для менеджеров разного уровня в вариативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации.

Для антикризисного управления крупной промышленной фирмой наиболее предпочтительным типом стратегии, как наименее затратной по средствам и времени, является «стратегия дифференциации», заключающаяся в изменении эксплуатационных параметров традиционной продукции с ориентацией на требования (потребительские предпочтения) различных групп покупателей.

Антикризисная стратегия фирмы имеет оригинальный характер, поскольку обусловлена индивидуальной, отличной от других системой целей. Одной из постоянных функций стратегического менеджмента является систематическое прогнозирование и оценка факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализации. Одним из довольно затратных, но при этом и наиболее эффективных методов антикризисного стратегического менеджмента является моделирование развития кризисных ситуаций и построение на этой основе механизмов их преодоления.

Актуальность выбранной темы обоснована тем, что правильный выбор антикризисной стратегии позволяет значительно снизить затраты на производстве и увеличить рентабельность предприятия, что в свою очередь позволит увеличить прибыльность.

Целью написания данной работы является анализ антикризисной стратегии на предприятии и разработка рекомендации по ее совершенствованию.

Выполнение данной курсовой работы предполагает решение следующих задач:

- теоретический обзор основных аспектов функционирования антикризисной стратегии на предприятия ЗАО Племзавод «Семеновский»;

- анализ текущего состояния проблемы на предприятии;

- обзор существующих методов управления, оптимизация деятельности предприятия по данной проблематике;

- разработка рекомендаций по совершенствованию антикризисной стратегии на предприятии.

Объектом курсовой работы является система управления на предприятии. Предмет курсового проектирования является антикризисная стратегия.

Информационной базой при выполнении курсовой работы служат отчетные данные предприятия, труды отечественных и зарубежных экономистов, учебно-методическая литература, нормативные акты, материалы периодической печати, данные официальной статистики.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

 

1.1. Понятие антикризисной стратегии

 

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации взаимодействия с внешней средой и др.

1. группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);
2. группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);
3. группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной  деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий. Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно преодоление кризиса. Цели организации - это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей - операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности.

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия - это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации»

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности, тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:

1. выяснение всех причин, побуждающих возникновение в организации (фирме) кризисного состояния;
2. определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию, может состоять из следующих разделов:

- негативная динамика макросреды (политика, экономика, социали, технологии);

- негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);

- позитивная динамика макросреды;

- позитивная динамика деловой среды;

- интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в организации.

B. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

- прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

- система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных формул поведения менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

 

1.2. Виды антикризисных  стратегий и их реализация

 

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. В условиях организационного стресса от менеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу.

Обычно выделяют следующие виды стратегии бизнеса:

- Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

- Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

- Стратегия отхода:

1) сброс жира (установление  минимально возможного уровня  накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели. Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).