Процесс стратегического планирования в организации

Вторая стратегия состоит в том, чтобы найти и занять свободную позицию, которую признало бы достаточное количество покупателей. Так, в ООО «Красный труд» в своей деятельности использует такую особенность своей работы, как быстроту реагирования на запросы клиентов и поэтому позиционирует себя как «оперативный».

2.7. Организационная структура предприятия:

2.7.1. Теория по теме «Организационная структура»

Характеристика организационных структур управления:

Линейная организационная структура управления. Характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе строится иерархия руководителей данной системы. Таким образом, линейная организационная структура управления (рисунок 3) обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполните лей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. достоинства:

• простота организационной структуры;

• полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатком данной структуры является предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.). Эти требования очень трудно реализовать в условиях научно-технического прогресса и постоянного усложнения взаимосвязей.

Рисунок 3. Линейная организационная структура управления предприятием

2. Функциональная организационная структура управления. Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализируется на отдельных видах управленческой деятельности (рисунок 4).

Преимуществом функциональной организационной структуры управления является повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений путем функциональной специализации управления, при этом в отдельных случаях возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Функциональная организационная структура управления предприятием

Недостаток данной структуры заключается в дуализме управления, т. е. двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления, что влечет раз личные перебои в работе и, кроме того, неблагоприятно влияет на моральное состояние сотрудников.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления. Представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Линейный руководитель имеет возможность формировать так называемые ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и вопросам. Разработка и создание такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущества каждой из входящих в нее структур.

К основным достоинствам данной структуры относятся:

• повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);

• полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры являются:

♦ возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;

♦ возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений из-за возможного несовпадения точек зрения советников на решение проблем в процессе обсуждения.

4. Дивизионалъная организационная структура управления. Обычно называется скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме» (рисунок 5). В рамках этой структуры функционирует несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такая форма организационной структуры выбирается с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

Рисунок 5. Упрощенная схема дивизиональной организационной структуры:

А, Б, В - фирмы, специализирующиеся на разработке и реализации прибыльного продукта (соответственно А, Б, В)

Преимуществами данной организационной структуры являются:

• ориентация на источник прибыли - прибыльный продукт;

• децентрализация в условиях специализированных фирм, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

• скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе политики на рынке, политики развития персонала в целом, проведения рекламной кампании, формирования имиджа фирмы в целом.

Существенным недостатком реальной структуры управления данного типа является ее сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии.

7.2 Обоснование выбора организационной  структуры для ООО «Красный  труд»

Для ООО «Красный труд» принимаем функциональную организационную структуру управления, которая показана на рисунке 6.

 

 

Рисунок 6. -  Организационная структура ООО «Красный труд»

 

2.8. Мотивация сотрудников

8.1 Теория по теме «Мотивация»

Мотивация сотрудников одно из основных направлений к успеху организации. Сплоченный коллектив – это лицо компании. Для мотивации используются следующие методы: повышение зарплаты ,полный соцпакет, хорошие условия труда, процент от продаж, возможность карьерного роста

8.2 Мотивация персонала по данной  организации

В наших руках находится наше общее будущее. Мы добьемся того, чтобы оно максимально отвечало желаниям наших сотрудников: полный соц. пакет, тщательно подобранный персонал, современно оборудованные и комфортные рабочие места, возможность обучения и карьерного рота,  гибкая система мотивации и постоянная работа над сплочением коллектива обеспечат благоприятные для работы условия.

Кроме того сотрудники ООО «Красный труд» могут самостоятельно открывать филиалы в других городах, используя франшизу нашей организации

2.9. Финансовый план

Исходными данными являются объемы реализации на пять лет, а также исходный капитал, включающий
Объем реализации, тыс. ДЕ					Исходный	капитал
1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год	тыс. ДЕ
550	1100	1650	2700	3300	330

.

 

Структура активов и пассивов определяется в процентах к исходному капиталу.

АКТИВЫ					ПАССИВЫ
Наличность				10	Банковский кредит			30
Производственные запасы				23	Акционерный капитал			70
Оборудования				50
Здания				17
Итого				100	Итого			100

 

СОСТАВЛЕНИЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО БИЗНЕС-ПЛАНА

Шаг 1. Составление начального баланса активов и пассивов производится по исходным данным

варианта задания на основе структуры активов и пассивов (см. выше).

Таблица 1	Начальный баланс активов и пассивов, тыс. Д.Е
АКТИВЫ		ПАССИВЫ
Наличность	33	Банковский кредит			99
Производственные запасы	75,9	Акционерный капитал			231
Оборудования	165
Здания	56,1
Итого	330	Итого			330

Шаг 2. Составление штатного расписания. Ожидается, что на третьем году штатное расписание будет следующим:

2 менеджера, 5 рабочих, в том числе 4 оператора  по обслуживанию установки и 1 вспомогательный рабочий;

2 технических  специалиста; 2 специалиста по маркетингу. Такое расписание появится лишь  со временем.

Занятость исполнителей и расчет издержек на персонал показаны в таблице 2.

 

Таблица 2		План персонала
Состав персонала		Издержки за год	1-й год	2-й год	3-й год
Менеджеры		30	30	45	60
Рабочие:
операторы		18	36	36	72
вспомогательные		12		12	12
Технические специалисты		15	15	15	30
Специалисты по маркетингу		20	40	40	40
Суммарные издержки			121	148	214

Шаг 3. Расчет издержек на производство и реализацию продукции.

Издержки на производство и реализацию продукции (табл. 3) определяются исходя из следующих условий:

Переменные издержки (без НДС)	45	% выручки от реализации (без  НДС)
Операционные (общие переменные) издержки	6	% ВР (без НДС) с коэффициентом	0,8
Амортизация оборудования	20	% первоначальной стоимости оборудования
Амортизация зданий	5	% первоначальной стоимости здания
Торгово-административные издержки	15	% ВР (без НДС) с поправкой	0,6

 

Таблица 3	Расчет издержек на производство и реализацию продукции, тыс. ДЕ
Издержки	1-й год		2-й год	3-й год
Переменные издержки	247,5		495	742,5
Операционные издержки	33		52,8	79,2
Амортизация обор. и зданий	35,805		35,805	35,805
Торгово-администр.издержки	82,5		99	148,5
Шаг 4. Расчет налогов производится согласно налоговому законодательству РФ в соответствии
со ставками налогов (табл. 4).
Таблица 4		Ставки налогов, %
Виды налогов					Ставка	Объект налогообложения
НДС					18	Выручка от реализации
Налоги, включаемые в себестоимость
Единый соц. Налог					30
в пенсионный  фонд						Фонд оплаты труда
на социальное  страхование
на медицинское  страхование
3. Земельный					12	Стоимость земли
Налоги,выплачиваемые из прибыли
4. На прибыль					20	Налогооблагаемая прибыль
5. На имущество					2	Остаточная стоимость оборудования и здания
Рассчитаем сумму налогов, включаемых в себестоимость, тыс. ДЕ: