Процесс стратегического планирования в организации

Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее :

∑П= RП1 + RП2 + RП3 + RП4 = 44 балла; ∑Э= 42 балла; ∑Т= 45 балла; ∑С= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (∑Т= 45 балла), которая получает рейтинг R=1. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.

Таким образом при помощи РЕST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на ООО «Красный труд». Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим таблицу 2. "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты. Приняты следующие обозначения :

• "Фактор среды" - перечень факторов среды оказывающих внимание на предприятие;
• "Вес фактора" (R)- результирующий вес фактора (см. предыдущую табл.);
• "Срочность реагирования" - 1 балл - нет необходимости реагировать срочно, следует провести дальнейшее обследование и анализ тенденций; 2 балла - необходимо активно реагировать, но есть некоторое время на анализ и выбор решений; 3 балла - необходимо срочно реагировать, решения принимаются оперативно в ходе работы;
• "Характер изменения" - оценка благоприятности воздействия, то есть новая возможность - (+1); или неблагоприятности, то есть угроза, опасность - (-1);
• "Результирующая оценка" - произведение оценок по столбцам.

Таблица 2 – Профиль среды

Фактор среды	Вес R (балл)	Срочность реагирования	Характер изменения	Результирующая оценка (балл)
П1	4	1	-1	-4
П2	8	2	-1	-16
П3	20	1	+1	+20
П4	12	2	-1	-24
Э1	9	3	+1	+27
Э2	12	3	+1	+36
Э3	15	2	+1	+30
Э4	6	1	+1	+6
Т1	9	2	+1	+18
Т2	15	3	-1	-45
Т3	9	2	+1	+18
Т4	12	1	-1	-24
С1	6	3	-1	-18
С2	10	2	-1	-20
С3	4	1	+1	+4

 

Далее строим диаграмму «профиля среды» (рисунок 2).

 

Рисунок 2 - «Профиль среды»

Выводы по анализу внешней среды:

1. Наиболее благоприятными для  ООО «Красный труд» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.

2. Значительную опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего оборудования. Покупка нового современного оборудования не всегда возможна ввиду его высокой стоимости. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения новых транспортных услуг. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.

3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный – фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.

4. Социально – демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.

Составляем список ВУ возможностей и угроз ООО «Красный труд». Таблица 3 -4.

Таблица 3 –

Список возможностей ООО «Красный труд» .

№ возможностей	Возможности :
1	Улучшения инвестиционного климата в России, используя благоприятные условия для расширения рынка сбыта своей продукции. Бизнесмены отмечают, что вложение капиталов становится выгодным бизнесом
2	Вступления России в ВТО. Возможно создание совместных предприятий, реорганизуемых на базе высоких технологий, предоставляемых западными фирмами в качестве их доли в совместный капитал. Возможна реорганизация совместных предприятий на условиях франчайзинга с западными фирмами. Все это создает новые условия развития предприятий с привлечением зарубежных производственных технологий.
3	Повышения конкурентоспособности услуг. Это повысить объем продаж и прибыль.
4	Повышения производительности и качества продукции путем усиления системы стимулов.
5	Снижения себестоимости продукции, используя для этого ориентацию государства и местного самоуправления на потребности экономики и общества. Такая ориентация предоставляет возможности снижения налоговой нагрузки.

 

 

Таблица 4 –

Список угроз предприятию ООО «Красный труд».

№ угроз	Угрозы :
1	Недостаточно высокий инвестиционный климат региона, что создает трудности привлечения инвесторов, как национальных, так и зарубежных.
2	Неупорядоченность законодательной базы, регламентирующей административные процедуры. Плохая правовая регламентация не позволяет ограничить произвол чиновников, вмешивающихся в деятельность предприятия.

Составляем список СС сильных и слабых сторон ООО «Красный труд» (используя ключевые факторы успеха (КФУ)  Таблица 5-6

Таблица 5 -

Список сильных сторон ООО «Красный труд»

№ сильн. сторон	Сильные стороны :
1	Компетентность и нацеленность руководства предприятия на формирование деловой стратегии развития, концептуально учитывающей соответствие менеджмента предприятия требованиям развития рыночной экономики.
2	Освоенность основных видов производства, что является основой потенциального использования диверсификационных стратегий.
3	Накопление стабильного широкого круга потребителей услуг ООО «Красный труд», с которыми поддерживаются партнерские отношения.
4	Наличие на предприятии координации по таким направлениям деятельности, как разработка новых услуг, маркетинговая деятельность, информационное обеспечение.
5	Высокая квалификация рабочих, занятых на выполнении ключевых процессов производства и предоставления услуг..

Таблица 6 -

Список слабых сторон ООО «Красный труд»

 

№ слаб. сторон	Слабые стороны :
1	Недостаточная известность ООО «Красный труд» по сравнению с ведущими предприятиями г. Пензы по производству спецодежды, имеющими историю.
2	Недостаточно развитая система мотивации персонала ООО «Красный труд» .

После составления списка ВУ и СС разрабатывается матрица SWOT

SWOT – анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Вопрос в том, каково соотношение сил и слабостей и как склонить стратегический баланс в пользу активов. При этом учитываются:

1. Взаимосвязанность факторов. Факторы составляют единую систему среды, поэтому изменение одного фактора приводит к изменению других факторов. Задача менеджера, наблюдая и анализируя динамику факторов, выделить эти связи, их силу, их направленность.
2. Сложность среды. Под сложностью среды понимается число факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также степень их изменчивости и взаимовлияния.
3. Динамика среды. Это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Динамика среды во многом зависит от отрасли, в которой работает организация.
4. Неопределенность внешней среды. Зависит от степени открытости и демократичности общества, возможности получить релевантную информацию о внешней среде.

Таблица 7 - Матрица SWOT анализа

	Возможности: 1. … 10.	Угрозы: 1. … 9.
Сильные стороны: 1. … 9.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны: 1. … 12.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Использование матрицы основано на комбинаторном анализе возможностей и угроз, сил и слабостей. Внутри матрицы образуется четыре поля, применительно к которым формулируются следующие общие рекомендации:

ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности).  Следует разрабатывать стратегию по мобилизации сильных сторон организации для использования предоставляющихся извне возможностей.

ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности). Разрабатываемая стратегия должна помочь компенсировать слабости организации появившимися внешними возможностями.

ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы). Организация должна противостоять внешним угрозам, используя свои сильные стороны.

ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы). Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы).

Всегда следует помнить, что неиспользованная вами возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов. А предотвращенная угроза придает организации новый опыт и усиливает ее.

Определяем положение предприятия на матрице SWOT-анализа и смотрим рекомендации.

В результате проведенного комбинаторного анализа внешней и внутренней среды предприятия ООО «Красный труд» ,  мы выяснили, что рынок представляет для предприятия больше возможностей, чем угроз. Диагностика внутренней среды данной организации показала преобладание сильных сторон над слабыми. В итоге мы можем отнести предприятие к полю «СИВ»  матрицы  SWOT-анализа и принимаем к сведению соответствующие рекомендации (мобилизация сильных сторон для использования возможностей).

Выбираем стратегии функционирования и развития

Анализируя сильные стороны и возможности окружающей среды, выбираем для предприятия стратегию диверсификации, т.е. ориентацию на несколько приоритетных направлений деятельности, в которых предприятие наиболее конкурентоспособно с дальнейшим усилением его конкурентоспособности за счет активной работы с основными клиентами и  учету их пожеланий.

Среди стратегий развития выбираем стратегию роста (внутреннего роста) за счет постепенного расширения перечня услуг  ( в будущем планируется развитие  таких услуг как производство новых видов спецодежды и комплектующих ). Также, в целях использования возможностей (№1 и 2 из. таблицы 1) планируется наладить тесное сотрудничество с основными поставщиками материалов.

 

Т.о.: дальнейшая разработка тактики и плана  действий (мероприятий) будет проводиться на основе выбранных стратегий, основными моментами которых являются - расширение списка услуг, а также поддержание и дальнейшее повышение конкурентоспособности (за счет работы с клиентами и поставщиками сырья и продукции).

Формируем стратегии ООО «Красный труд»

Первая стратегия состоит в упрочении своего текущего положения в сознании потребителей. Так, ООО «Красный труд» , занимающее в настоящее время не первое  место в предоставлении услуг по производству спецодежды, сделало это своей сильной стороной: «Мы — не лидеры, но стараемся больше других».