Проблемы корпоративного управления в России

Руководитель, скорее всего, уволит сотрудника, который видит только негативную сторону и бесконечно мучается всеми мыслимыми подозрениями и дурными предчувствиями, что будет напрасно. Если он при этом в состоянии прагматично подходить к решению всех реальных и, на первый взгляд, воображаемых проблем, значит, он может стать центром формирования системы управления рисками на предприятии.

Следует использовать также мониторинг, так как неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении можно узнать по целому ряду косвенных факторов. Необходимо изучить используемые ключевые показатели эффективности, регулярно обновлять данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками;

Организационно–функциональная самонастройка – то есть своевременное отслеживание сбоев в системе управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению подобного в дальнейшем входят в состав важнейших функций, которые должны быть реализованы в эффективной системе корпоративного управления; в крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники в составе соответствующего подразделения.

Какие бы действия не предпринимались, приходится допускать вероятность того, что худший из возможных сценариев осуществится, и предприятие столкнется с настоящим кризисом. Но если заблаговременно разработать ряд мер по снижению последствий такого события, можно надеяться на выход из этой ситуации с минимальными потерями. Практика показывает, что в этих обстоятельствах особенно остро встают вопросы катастрофической нехватки ресурсов (людских, информационных, материальных), а также неэффективности прежних, «докризисных» алгоритмов управления. Вот несколько возможных решений:

1. кадровый резерв.

2. резерв ресурсов;

3. антикризисный менеджмент;

4. оперативный штаб.

Подробная информация о каждом из решений представлена ниже. Использование института заместителей ключевых руководителей, создание перечня всех основных функций менеджера, разработка программы, по которой каждую следующую неделю заместитель будет под контролем и наблюдением исполнять их одну за другой вместо своего начальника. В итоге через полгода-год этот заместитель при необходимости сможет быстро и с минимальной потерей эффективности встать на место своего босса. Если распространить эту практику на всю компанию — можно сформировать лояльный кадровый резерв как для планомерного развития бизнеса, так и на случай непредвиденных обстоятельств. Эта же мера, поднимет и мотивацию руководителей всех звеньев.

  Заблаговременное составление перечня того, в чем может возникнуть экстренная необходимость, и планирование, где можно это взять, заключается в резерве ресурсов. В условиях кризиса, когда менеджменту придется решать одновременно десятки горящих вопросов, очевидные, лежащие на поверхности решения, могут остаться незамеченными.

Прежде всего, в неблагоприятных условиях должна резко возрасти мера личной ответственности ключевых руководителей. Поэтому система корпоративного управления компанией в кризисной ситуации должна быть предельно жесткой и централизованной, должен существовать антикризисный менеджмент. Нужно назначить на должности антикризисных функциональных руководителей самых работоспособных и стрессоустойчивых людей.

В условиях, когда решения нужно принимать быстро и безошибочно, особую ценность приобретает своевременное предоставление руководству необходимой и уже обработанной и проанализированной информации. Из числа самых опытных специалистов с аналитическим складом ума создается оперативный штаб. В обязанности этих людей будет входить ее обработка и генерация вариантов возможных решений.

Если использовать все вышеперечисленные способы, то можно во всеоружии встретить возможные проблемы и предотвратить серьёзные последствия для бизнеса [8].

Однако данные меры пока не особо затрагивают такие проблемы корпоративного управления российских компаний, как:

• информационная закрытость, особенно в части раскрытия информации о структуре собственности и реальных владельцах компании;

• заказное правоприменение в решении корпоративных конфликтов, с применением так называемого административного ресурса;

• финансовая отчетность, не соответствующая международным стандартам;

• трансфертное ценообразование с целью ухода от уплаты налогов;

• нарушение прав акционеров;

• отсутствие корпоративной социальной ответственности и так далее.

Данные проблемы решаются как на государственном уровне (так, например, ФСФР ввела строгие требования к раскрытию информации, издан российский кодекс корпоративного поведения), так и на уровне отдельных компаний (принятие ими собственных кодексов поведения). Правила и стандарты корпоративного управления являются важными компонентами механизма рыночной экономики. Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматривать в качестве позитивного фактора, как для самих компаний, так и для инвесторов в связи с преимущественным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности совета директоров и улучшению защиты прав акционеров [7, с. 179–180].

Таким образом, существующие на данный момент проблемы корпоративного управления в России являются следствием особенностей формирования и становления системы корпоративного управления в нашей стране, но все они могут быть в той или иной мере решены при использовании соответствующих мер. Эффективное корпоративное управление является одним из ключевых критериев при принятии инвестиционных решений и благоприятно влияет на имидж и репутацию компании, что в свою очередь играет значительную роль при оценке ее стоимости.