Применение современных методов управления затратами

  д) их значимости для планирования, контроля и принятия решений:

• регулируемые – те затраты, величина которых устанавливается руководителем функционального подразделения, и их уровень в значительной степени поддается влиянию менеджера.
• нерегулируемые – затраты, которые не подлежат контролю на данном уровне планирования.

  Все переменные затраты, такие как прямые материалы, прямой труд и переменные накладные расходы обычно рассматриваются  как регулируемые руководителем функционального подразделения. С другой стороны, постоянные затраты, такие как расходы на амортизацию заводского оборудования не могут быть регулируемыми руководителем функционального подразделения, т. к. он не обладает полномочиями по закупке оборудования.

• нормативные затраты – это затраты, которые заранее установлены и выступают в качестве показателей, которые необходимо соблюдать. В основе их расчета лежит количество производственных ресурсов, необходимых для эффективного производства. Рассчитывают также удельные нормативные затраты как производные нормативной цены за единицу материала на норму расхода материала на единицу продукции.
• приростные затраты – это затраты, которые определяются как разница в расходах при выборе из двух или более вариантов. Приростные затраты являются значимыми затратами для будущих периодов. Это очевидно, т.к. расчет такого рода затрат есть ни что иное как планирование, ведущее в результате к выбору наиболее выгодного или наименее затратного варианта организации хозяйственной деятельности производственного процесса.
• затраты прошлого периода – это затраты, которые представляют собой стоимость уже потребленных ресурсов, на итоговую величину которых никак нельзя повлиять ни в настоящем, ни в будущем периоде. Такие затраты не считаются значимыми для принятия последующих решений, т. к. это затраты, давно прошедшие или свершившиеся.
• наличные выплаты (действительные затраты средств) – это затраты, требующие последующего расходования денежных средств или производственных ресурсов. Неденежные начисления, как, например, износ и амортизация, не являются действительными наличными затратами. Примером наличных выплат может служить осуществление какого-либо инвестиционного проекта.
• значимые затраты – ожидаемые, будущие затраты, величина которых служит основанием при выборе того или иного варианта решения. Такой подход является ключевым для принятия краткосрочных и долгосрочных решений. Примером может служить стоимость нового делового предприятия, которая будет значимой при принятии такого рода решения.
• альтернативная стоимость – это чистая выгода, упущенная при отказе от альтернативного варианта. В процессе принятия решений всегда существует альтернативная стоимость. Эта стоимость соответствует величине затрат, предлагавшихся по альтернативному проекту.

  Можно также выделить классификацию затрат   по элементам и по эффективности [7, с.61].

          По элементам выделяют:

          а) одноэлементные – это затраты,  состоящие из одного элемента: амортизация, заработная плата и др.;

          б) комплексные – это затраты,  состоящие из нескольких элементов,  например, цеховые и общезаводские  расходы, в состав которых входит  заработная плата соответствующего  персонала, амортизация зданий  и другие одноэлементные затраты.

          По эффективности:

          а) производительные – затраты  на производство продукции установленного  качества при рациональной технологии  и организации процесса производства;

         б) непроизводительные – затраты, образующиеся вследствие недостатков в технологии и организации производственного процесса (потери от простоев, браков, оплата сверхурочных работ и т. д.).

          Производительные затраты планируются,  поэтому они называются планируемыми. Непроизводительные затраты, как правило, не планируются, поэтому их считают непланируемыми. 

  Таким образом, знание классификации затрат позволяет наиболее эффективно и  правильно организовать учёт производственных затрат. Опыт успешных предприятий  показывает, что четкое определение  затрат и их классификация имеют немаловажное значение для организации оптимального управления ими и, соответственно, для их снижения и максимизации прибыли. 
 

  1.2 Сущность управления затратами 
 

  Процесс управления затратами предприятия  носит комплексный характер и  предусматривает решение следующих вопросов [2, с.27]:

  - значение того, где, когда и  в каких объемах расходуются  ресурсы предприятия;

  - прогноз того, где, для чего  и в каких объемах необходимы  дополнительные финансовые ресурсы;

  - умение обеспечить максимально  высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

  Управление  затратами – это умение экономить  ресурсы и максимизировать отдачу от них.

  Главный мотив деятельности любой фирмы  в рыночных условиях – максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки – это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся затрат производства и планирования их величины на перспективу.

  До  недавнего времени большинство  руководителей российских предприятий  не обращали внимания на борьбу западных компаний за снижение себестоимости  на десятые доли процента. Но уже тогда встречались отечественные фирмы, у которых коридор рентабельности сузился от привычных десятков и сотен до единиц процентов. Естественно, за последние годы ситуация сильно изменилась [8].

  Специалисты условно разделяют отечественные  компании на три группы в зависимости от того, как  они относятся к управлению себестоимостью. Первая группа – это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше к ней можно было относить большинство коммерческих структур, то сейчас их меньшинство. Но большая часть компаний из этой группы уже переместилась во вторую, наиболее многочисленную.

  Большинство отечественных коммерческих и производственных компаний сегодня, в условиях кризиса, большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков). Снижение издержек – самый доступный способ управления затратами в краткосрочной перспективе, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).

  Однако  некоторые представители данной группы компаний уже чувствуют себя «не совсем уютно». Так, по словам О.Облонского, директора по экономике и финансам ПО «Елабужский завод легковых автомобилей», «на заводе давно налажена система учета и анализа затрат. Но основная причина того, что предприятие последние два года было убыточным, в другом  – маленькие объемы продаж» [9, c.33]. Мысль о продажах – это объект внимания третьей группы предприятий, озабоченных проблемой себестоимости. Эта группа в России самая малочисленная, ее представители не просто занимаются увеличением объемов продаж, а точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Эти компании пройдя через первоначальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию себестоимости профессионально – с применением специальных методик, некоторые из которых подробнее будут рассмотрены ниже.

  Профессиональной  обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами. А. Бочкарев, аналитик и корреспондент  журнала «Эксперт», выделяет три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной  перспективе (рисунок 1). Чем больше срок, тем техника сложнее [10, c.34].  

  Рисунок 1 – Управление затратами 

  Из  данного рисунка видно, что в краткосрочной перспективе самый доступный способ управления издержками – их снижение. «Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты.–Говорит В. Кондратьев – А в «мирное время» все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковыми являются «минимизация затрат при заданном уровне продаж», то речь пойдет о снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как «максимизация  отдачи при фиксированном уровне затрат». Это вовсе не  означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы роста тех или иных статей»[9, с.32].

  Хотя  выбор критерия в основном  «дело вкуса руководителя» (это входит в процедуру стратегического планирования, где, как известно, большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), необходимо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Речь идет о таких методиках, как оптимизация складских запасов, поставки just in time (точно вовремя), различных методиках производственного планирования и управления ассортиментом.

  В среднесрочной перспективе для  управления затратами используется механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.

  Если  руководство фирмы заглядывает  еще дальше, то, по словам А.Бочкарева, «на первый план выходит повышение производительности (см рисунок 1). Здесь необходимы инвестиции, а, значит, затраты максимальны» [9, с.33]. Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому принципу. Успех в данном случае базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес-планированием. К сожалению, в России в настоящее время о производительности почти не вспоминают, а этот показатель не менее важен, чем, например, коэффициент текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности оборотными средствами.

  «Следует отметить, что выбор того или иного метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции и, как следствие, к снижению или повышению суммарной прибыли предприятия» [11, с.12]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2 Современные  методы управления затратами 
 
 

  В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений  тактического и стратегического  характера базируется на информации о затратах и финансовых результатах деятельности предприятия. Следствием указанных рыночных требований стало появление в отечественной практике новых, или сравнительно новых, методов управления затратами предприятия таких как: функционально – стоимостной анализ, система стандарт-кост, маржинальный анализ. 
 

  2.1 Функционально-стоимостной  анализ 
 

  «Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод выявления резервов. Он базируется на функциях, которые выполняет объект, и сориентирован на оптимальные методы их реализации на всех стадиях жизненного цикла изделия (научно-исследовательские работы, конструирование, производство, эксплуатация и утилизация). Его основное назначение в том, чтобы выявить и предупредить лишние затраты за счет ликвидации ненужных узлов, деталей, упрощения конструкции изделия, замены материалов и т.д.» [12, с.22]

  Проведение  ФСА включает следующие основные этапы [12, с.22]:

  1-й  этап: этап последовательного построения моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят или в форме графов, или в табличной (матричной) форме;

  2-й  этап: этап исследования моделей и разработки предложений по совершенствованию объекта анализа.

  Функционально-стоимостной  анализ позволяет выполнить следующие  виды работ [12, с.23]:

     - определение и проведение общего  анализа себестоимости бизнес-   процессов на предприятии (маркетинг,  производство продукции и оказание  услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание  и др.);

     - проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

     - определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

     -  сравнительный анализ альтернативных  вариантов снижения затрат в  производстве, сбыте и управлении  за счет упорядочения функций  структурных подразделений предприятия;