Понятие и структура бизнес плана

раздел является одним из самых важных. Он объясняет, каким образом

организована руководящая  группа, и описывает основную роль каждого ее члена.

Маловероятно, что  небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет

собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому  здесь обращают внимание

как на сильные, так  и на слабые стороны руководящей  группы. Для выявления

слабых сторон управления фирмы обращаются к помощи консультантов.

Часто предприниматель  заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не

пояснит, что имеется  ввиду под этим "все", то может  оказаться, что он просто

не продумал свой проект до конца.

В этом разделе фирма  представляет данные о своих партнерах, их возможностях и

опыте, перечень их основных достижений - это дает возможность  судить об их

способности добиться намеченных в бизнес-плане целей.

Так же здесь освещается механизм поддержки и мотивации  ведущих руководителей,

показывается, каким  образом их собираются заинтересовать в достижении

поставленных в  бизнес- плане целей. Установите, как  будет оплачиваться их

труд (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).

                       Источники и объем требуемых  средств                      

В этом разделе фирма  представляет свои соображения относительно:

·         объема требуемых средств

·         откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким  срокам

·         сроков возврата средств

Ответ на второй вопрос - тема особого разговора. Практически  здесь речь

должна идти о  том, какую долю необходимых средств  можно и нужно получить в

форме кредита, а  какую лучше привлечь в виде паевого  капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры  стараются уменьшить свой

риск, полагая, что  нести его должны владельцы предприятия  и акционеры.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных

с расширением действующих  предприятий, когда есть материальное обеспечение

этих кредитов.

Для проектов же, которые  связаны с созданием нового предприятия,

предпочтительным  является паевой или акционерный  капитал. Для таких проектов

привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что  кредитное соглашение

обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и

процентов по кредиту  в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас –

полгода - год. Для  новых предприятий это может  оказаться не под силу, т.к.

доходы от реализации нарастают постепенно. В такой  ситуации даже

перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут

обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или  акционеров, лишены

этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить

дивиденды, и это  не вызовет возражения акционеров, если прибыль не

проедается, а инвестируется  в развитие фирмы.

Иногда привлечение  средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям

нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер

которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном  капитале этот

пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во - вторых,

психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку быть

единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге, когда можно

привлечь состоятельных  инвесторов со стороны, чтобы воплотить  свои проекты в

жизнь?

Главная задача здесь - наметить справедливую, с точки  зрения руководителя,

цену за ту долю бизнеса, которую он собираетесь уступить инвестору. Эта цена

должна быть в  то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным

пунктам, чтобы позволить  учесть возникшие у инвесторов пожелания. Это

ситуация, требующая  переговоров!

                         Финансовый план и оценка риска                        

Цель раздела - высветить  основные пункты из массы финансовых данных,

содержащихся в  следующем разделе. Например, здесь  должна быть упомянута

вероятная стоимость  компании в том случае, если все  будет идти по плану и

каковы при этом будут объемы продаж и прибыль.

Однако здесь надо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных

инвесторов, но и  на степени риска, а также проблемах, с которыми может

столкнуться бизнес.

Во всех хороших  бизнес-планах присутствует вопрос "а  что, если...?". Думать о

возможном риске  загодя - значит хорошо подготовится к  нему.

Здесь, вероятно, стоит  упомянуть о циклической природе  объемов продаж или

потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные  моменты, перед

которыми может  оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если

этого не сделает  руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает

потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например,

"незащищенность  технологии" или "сильная зависимость  планового сбыта от

персонального состава  региональных торговых групп". Однако, простое описание

вероятного риска  без изложения тех действий, которые  могут свести его к

минимуму, не только бесполезно, но вредно.

Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" - провести

анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так,

чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или  увеличения объема

продаж. Другой пример: как много фирма может позволить  себе потерять в

прибыли от продаж, пока не станет банкротом? Какова эта безопасная граница?

При анализе рисков используется компьютер. Он позволяет  изменять какие-либо

параметры в прогнозе и смотреть, какое это оказывает  влияние на остальные

параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может  означать 50%

снижение прибыли. При таких обстоятельствах фирме  стоит более серьезно

отнестись к аренде.

                       Детальный финансовый план (бюджет)                      

Фирме необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план,

который обычно делается на три года. Он содержит в себе:

·         прогноз объемов продаж;

·         оценки прибыли и убытков;

·         анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем

поквартально);

·         годовую балансовую ведомость.

Прогноз объемов  продаж дает представление о той  доле рынка, которую фирма

предполагает завоевать  своей продукцией. Для начального периода производства

у нее должны быть договоренности с клиентами о  будущих продажах. Начиная со

второго года, прогноз  продаж основан уже на ее предположениях (важно чтобы

они были реалистичными  и не приукрашенными).

Прогноз прибылей и  убытков - документ с довольно простой  структурой. В него

включают следующие  показатели:

1.       доходы от продажи,

2.       издержки производства,

3.       суммарную прибыль,

4.       общепроизводственные расходы,

5.       чистую прибыль.

Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться

прибыль фирмы.

Каждый элемент  бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль - это не то же самое,

что движение наличных. В то время как прибыль является мерой долгосрочного

успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Фирма может

быть прибыльной и все равно у нее может  не хватить наличных. Эта проблема

известна многим растущим фирмам.

Баланс активов  и пассивов рекомендуют составлять на конец года. Считается,

что этот документ менее  важен. Тем не менее, обойтись без  него в бизнес-плане

нельзя. Его очень  тщательно изучают специалисты  коммерческих банков, чтобы

оценить, какие суммы  намечается вложить в основные средства (активы) и за

счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его

средства шли на приобретение основных средств - если предприятие разорится,

то банк возьмет  в залог оборудование.

Детальный финансовый план - это только количественное выражение  маркетинговых

и производственных планов. Он поможет предпринимателям убедиться, насколько

их маркетинговый  план соответствует производственному  плану и наоборот. Может

оказаться, что планы  не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны.

Тогда они должны быть изменены. В случае если фирма  не может найти план,

имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении

целей. Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке  обратной связи.

Бюджет поможет  в управлении предприятием в будущем, а также в управлении

людьми, занятыми в  бизнесе фирмы. Он - та мера, при помощи которой

предприниматель может  оценить работу своей фирмы.

Контроль включает в себя три этапа. В бюджете  отражено то, что хотелось бы

получить. В процессе управления фиксируется то, что происходит в

действительности  и сравнивается с бюджетом. Там, где  существует различие

между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно  ли

предпринимать какие-то шаги для корректировки ситуации, или можно

пересмотреть свой бюджет.

Различия могут  работать как на фирму (меньшие издержки и большая прибыль, чем

ожидалось), так и  против нее (все наоборот). Далее  предприниматель уменьшает

неблагоприятные расхождения  и/или увеличивает благоприятные.

Существуют такие  значительные различия, изменить которые  он не в состоянии.

Примером может  служить изменение налогов. В  таких обстоятельствах придется

корректировать бюджет, и, вероятно, план действий. Если различие настолько

велико, что не получается найти план его устранения, то приходится

возвратиться к  повторному рассмотрению целей фирмы.

Некоторые люди склонны  уделять слишком много внимания деталям бюджета и

забывать, что главное - это:

·         Процесс систематического обдумывания  будущего фирмы, планирования

использования всех благоприятных представившихся  возможностей.

·         обратная связь, которую получают от бюджета и которая заставляет

анализировать и  переоценивать первоначальные планы.

                        Советы по оформлению бизнес-плана