Планирование в организации

     В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

     Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

• описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;
• xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;
• цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;
• тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;
• филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;
• внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;
• внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

     Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

     Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

     Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

     1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

     2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

     3. Культура организации.

     Формулирование миссии – это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

     Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

     1. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

     2. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

     3. Другие специфические цели (подцели):

• по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);
• научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);
• производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
• финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

     Цели должны быть:

     1. конкретными и измеримыми;

     2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

     3. достижимыми;

     4. совместимыми.

     Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

     1. Повышение контролируемой доли рынка;

     2. Предвидение требований потребителя;

     3. Выпуск продукции более высокого качества;

     4. Обеспечение согласованных сроков поставок;

     5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

     6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

     В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.[3] 

     1.3 Понятие и виды плана 

     Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

     Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

     1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

     2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

     3. Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

     Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

     Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

     Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

     Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

     Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

       План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

     План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

     Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

       Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

     Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.[4]

     Подводя итоги по первому разделу, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

 

      Раздел 2. Анализ стратегического планирования САО «Пирамида» 

     2.1 Характеристика предприятия 

     Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является страховая компания «Пирамида».

     Компания ведет свою историю с 15 декабря 1993 года, когда при участии ОАО «Спасскцемент», инвестиционной компании «Тайгерз Секьюрити» издательского дома «Коммерсант» было создано Закрытое страховое акционерное общество «Пирамида».

     25 октября 2001 года САО «Пирамида» перерегистрировалось в Окрытое Акционерное Общество. Этот шаг позволяет выходить акциям общества на организованный рынок ценных бумаг и повышает инвестиционную привлекательность компании.

     Все 14 лет работы - это годы динамичного развития и укрепления репутации САО «Пирамида».

     Страховая компания «Пирамида» - действительный член Всероссийского Союза страховщиков, кроме того, САО «Пирамида» единственная компания в регионе, входящая в Ассоциацию Страховщиков Ответственности Владельцев Транспорта («АСОВТ»). САО «Пирамида» выиграла тендер и стала официальным страховым оператором «Международного Инвестиционного форума АТЭС» (стран Азиатско-Тихоокеанского Экономического Сотрудничества), проходящего под патронажем правительства РФ. «Пирамида» застраховала выставочное оборудование и экспонаты Международной инвестиционной ярмарки форума АТЭС.

     В компании так же были застрахованы жизнь и здоровье участников Международного Инвестиционного форума АТЭС.

     САО «Пирамида» работает по 23 видам страхования на основании обновленной лицензии Минфина РФ №3710 Д, полученной 1 марта 2002 года (регистрационный номер в Минфине № 1719). Для каждого из них компания разработала систему сервисных и превентивных мероприятий, что повышает качество обслуживания страхователей.

     В своей работе САО «Пирамида» руководствуется, прежде всего, принципом гарантированного обеспечения интересов клиента. На это нацелена финансовая политика компании, обеспечивающая высокую степень надежности, доходность и ликвидность инвестиций. (САО «Пирамида» - собственник кредитного дома «Инфен», один из учредителей риэлтерской компании «Фрегат- 97» и др.)

     В работе с клиентами САО «Пирамида» уделяет особое внимание сервису. В компании действует дежурная служба, работающая 24 часа в сутки. Обслуживание и консультирование клиентов осуществляется по многоканальной телефонной связи, что позволяет эффективно решать вопросы страхователей и улучшает взаимоотношения с клиентами.