Отчет по практике в ООО «Техноцентр»

    Организационная структура управления ООО «Техноцентр»

характеризуется:

• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

     Таблица 2. Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Техноцентр» 

     Управление предприятием осуществляется в соответствии с  законодательством РФ и Уставом.

     В пределах своей компетенции директор ООО «Техноцентр», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Техноцентр», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета. В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

     Все подразделения предприятия действуют  в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы  их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность  каждого работника. При этом достигается  рационализация процессов управления с применением технических средств  и вычислительной техники.

     Таким образом, состав управления ООО «Техноцентр» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

     На  основе проведенного анализа, можно сделать выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами в ООО «Техноцентр». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов в компании еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя подразделения. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния, произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

     В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной  необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность  предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически  ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и  болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и  попытка обойтись без серьезных  изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

     Проблемы  реструктуризации для российских предприятий  еще более злободневны и вызваны  не только необходимостью адаптации  к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что  реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая  должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего  промышленного предприятия.

     Каждое  предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования  структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей  системы управления; организационной  структуры предприятия, системы  распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

     Существующая  структура в компании ООО «Техноцентр» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

     Директору непосредственно подчиняется 6 основных служб (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

     Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов –  нехватка полноценной и оперативной  финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит  оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость  капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие  показатели постоянно волнуют руководство  предприятия. Именно разработка и внедрение  финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку  рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать  экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. Следует создать отдел по финансово-экономическому управлению, ввести должность финансового директора и должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

     Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система  распределения полномочий, которая  должна наполнить подразделения  предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые  принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к  меняющейся стратегии фирмы. Для  создания стратегической эффективности  организационной структуры в  положениях о подразделениях и должностных  инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным  направлениям работ. В отчетах подразделений  следует отражать лишь новые перспективные  работы. Текущая и оперативная  работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой  контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет  самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной  точкой для следующего этапа работ.

     Модернизованная модель структуры управления ООО «Техноцентр» представлена в приложении 2.

          В модернизированной организационной  структуре управления компании  ООО «Техноцентр» во главе  финансово - экономического управления  стоит финансовый директор, он  должен обеспечивать выполнение  следующей работы:

• организация разработки миссии в области финансового              

          развития; финансовые показатели для бизнес-плана автоцентра;

• организация участия в создании системы маркетинговых исследований специалистов по финансам и бухгалтерскому учету. Обеспечение решений финансовых вопросов, связанных с разработкой технологических приемов и стандартов на обслуживание покупателей и клиентов, на взаимодействие с поставщиками и партнерами;
• организация систем комплексного финансового и экономического анализа всех видов деятельности автоцентра;
• осуществление методических руководств и организация работы по бухгалтерскому учету, разработка рациональных способов ведения хозяйственного и бухгалтерского учета;
• организация разработки унифицированной документации, стандартов на ведение хозяйственного и финансового учета для всего автоцентра; на документы и информацию, предоставляемые руководителями и сотрудниками внешним и внутренним пользователям;
• управление финансовыми потоками. Организация контроля исполнения бюджета движения денежных средств, контроль за исполнением бюджета в доходной и расходной части, организация контроля за дебиторско-кредиторской задолженностью;
• координация работы подчинённых отделов и рабочих участков.
• предложения по изменению системы управления своими подчинёнными. По согласованию с генеральным директором предпринимает необходимые изменения и вносит эти изменения в организационные документы;
• разработка и внедрение по согласованию с генеральным директором стандартов на квалификацию и навыки персонала; на процесс труда, на результаты труда; систему мотивации персонала на результативный труд;
• координация работы по определению участков, подлежащих автоматизации, в финансово-экономическом управлении. Взаимодействие с отделом АСУ, контроль процесса автоматизации финансовых и учетных процессов, способствует их внедрению и использованию.

         2.3. Система процессов управления 

     По  размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В  качестве классификационных признаков  такого деления чаще всего используют такие легко доступные для  анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Анализируя таблицу 1 «Основные экономические показатели деятельности предприятия», приведенную в первой главе, можно сделать вывод, что ООО «Техноцентр» по размерам является малой организацией.

     Коммерческая  работа в торговле представляет собой  обширную сферу оперативно-организационной  деятельности, направленной на совершение процессов купли-продажи товаров  для удовлетворения спроса населения  и получение прибыли.

     Коммерческая  деятельность как объект управления может быть представлена матричной  моделью функций управления с  описанием достоинств и недостатков (табл. 3): 

Таблица 3. Функции управления в системе коммерческой деятельности

ООО «Техноцентр»