Особенности муниципального управления в современной России

    — директивность (обязательность исполнения);

    — адресность;

    — непротиворечивость (согласованность  с ранее принятыми решениями);

    — правомочность.

    Решение проблем, как и управление — процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном с ним и проистекающим из него. Для решения проблем требуются не единичные решения, а совокупность выборов.

    Первый  шаг к решению проблемы — ее выявление. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части  организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни взаимосвязей. Некоторые общие признаки возникновения проблемы в организации — уменьшение производительности, качества, увеличение издержек, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько признаков дополняют друг друга. Их выявление помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны многие руководители. Предварительно необходимо глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности.

    Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между нужной и неуместной информацией и уметь одну отделять от другой.

    Получить  исчерпывающую точную информацию по проблеме может быть непросто. Следует  учитывать, что психологические  факторы часто несколько искажают информацию. Если работники считают, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или нет представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет откровенность, работники могут просто сообщать только то, что желает услышать их начальник.

    Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что  именно можно сделать. Многие возможные  решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, может быть выбрано нереалистичное направление действий.

    Возможные ограничения:

    — неадекватность средств;

    — недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

    — потребность в технологии, еще  не разработанной или слишком дорогой;

    — нормативные или этические ограничения.

    Существенным  ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемый высшим руководящим звеном объем полномочий для всех членов организации.

    На  следующем этапе осуществляется формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому обычно число вариантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивается всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

    Однако  важно позаботится о том, чтобы  был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Принятие решения ради действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее причину.

    По возможности, решения следует выражать в одной форме, желательно такой, в которой выражена цель. В муниципалитете главной целью обычно является предоставление наилучших услуг населению при наименьших затратах. Поэтому для сравнения последствий решений часто можно использовать денежное выражение. В случае, если это невозможно, можно использовать критерии, выраженные в баллах. Каждому критерию присваивается определенный вес, в зависимости от его значимости.

    Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Решение должно быть реализовано. Уровень эффективности его осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда руководитель может возложить принятие решения на исполнителей, однако чаще он будет вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор правилен. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подобный подход, как правило, снижает эффективность работы по исполнению принятых решений. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

    Однако  твердая поддержка сама по себе еще  не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует привидения в действие механизмов организации и мотивации. После принятия решения необходимо позаботится о системе отслеживания и контроля принятого решения для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Данные о том, что происходило до и после реализации решения, позволяют руководителю скорректировать его, пока неправильное решение еще не нанесло значительного ущерба.

    Для правильного принятия управленческих решений необходимо создать и развивать эффективную систему обмена информацией в муниципалитете. Для этого необходимо:

    — регулировать структуру и направления  основных информационных потоков;

    — проводить регулярные встречи-совещания  с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работ;

    — улучшать систему обратной связи (перемещение работников из одного структурного подразделения в другое, опросы, ящики для предложений, специалист по сбору предложений с целью облегчения поступления информации на верхние уровни управления).

    — улучшать систему прямой связи (распространение информационных бюллетеней, внутренние и внешние публикации, содержащие информацию, полезную для всех работников: предложения и рекомендации по поводу управления, ответы руководителей на часто задаваемые вопросы). 
 
 
 

      Различные способы, методы, средства применения публичной власти для управления поведением людей в определенных целях, классификация и оценка этих способов (плюсы, минусы, эффективность) и составляют суть науки управления.

    В этой науке сформулированы многие принципиальные положения о демократическом  и авторитарном управлении, о функциях и методах управления, о соотношении  убеждения и принуждения в  управлении, об аппарате управления, о  роли законодательной, исполнительной, судебной власти в управлении и др. Управление бывает эффективным только в том случае, когда оно опирается на данные науки о нем. Конечно, можно добиться какой-то промежуточной цели и не опираясь на науку и даже вопреки ей (например, используя только принуждение в чрезвычайных ситуациях), но долговременный эффект дает только научный подход к решению управленческих задач. Даже в случаях авралов необходимо убеждение в необходимости этого. Тогда работа пойдет быстрее.

    Наряду  с наукой управления есть и искусство управлять. Последнее зависит от многих факторов, в том числе не в последнюю очередь от способностей, навыков, умения управляющего, руководителя (не только отдельного должностного лица, но и органа управления, его состава, в том числе профессионального или менее профессионального). Для достижения своих целей управляющий, используя публичную власть (в форме осуществления имеющихся у него по закону полномочий) всегда в той или иной степени применяет административные методы управления. Он может обладать административными полномочиями только в своем коллективе (приказ ректора вуза, согласованный с местной организацией профсоюза, об установлении правил внутреннего трудового распорядка и выговор в приказе студенту за нарушение этого распорядка), а может в этом коллективе и не обладать административными полномочиями (инспектор курса студентов в вузе).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Уткин Э.А., Денисов А.Ф., учебное пособие, Государственное и муниципальное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 2001 г. — 304 с.

2. Чиркин В.Е., учебник, Государственное и муниципальное управление. — М.: Юристъ, 2003г.-320с.

3. «Бюджетный кодекс РФ» от 31.07.1998 №145-ФЗ (принят ГД ФС РФ 17.07.1998) (ред.от 01.12.2007,с изменениями от 06.12.2007) (с изменениями и дополнениями, вступ-ми в силу с 01.01.2008)

4. Федеральный закон «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» № 94-ФЗ от 21.07.2005г.

5. Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» №131-ФЗ от 06.10.2006г.

7. «Конституция  РФ» (принята всенародным голосованием 12.12.1993)