Основные принципы трудовой мотивации.

  6. Сберегательные  фонды (организация сберегательных  фондов для работников организации  с выплатой процентов).

  7. Отчисления  в пенсионный фонд (создается  собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

  8. Ассоциация  получения кредитов (установка льготных  кредитов).

  Все данные формы стимулирования должны применяться  для определения материального  вознаграждения, при этом затраты  на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой 
(например, сберегательные фонды - источники кредитов).

  Усовершенствования  в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории  персонала и внести в положение  об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия  премирования будут иметь более  дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных  категорий работников.

  Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться  следующим образом: руководители проекта  составляют план и состав денежных выплат и другого материального  стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне  форм стимулирования, разработанных  в создаваемой системе оплаты труда.

  При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ОАО "Жирововй комбинат" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

  Для внедрения  предлагаемой системы материального  стимулирования и повышения профессионального  уровня среднего и низшего управленческого  звена 
ОАО "Жировой комбинат" на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом. 
Пример организации такой структуры в майонезном цехе приведен в Приложении 
3. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня (отделы управления ЕЖК), внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

  Ответственные лица, обозначенные в структуре как " Ответственные № 1 и 
№ 2" занимаются работой по непосредственному внедрению элементов системы мотивации среди определенных категорий работников. Так ответственный № 1 занимается работой по стимулированию и информационным обеспечением оперативных управляющих: мастеров, начальников слесарей. Ответственный № 2 занимается мотивацией производственного персонала к повышению производительности труда.

  Для осуществления  организации работы участников проекта  необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые  имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. 
Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

  После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта  в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники  проекта организуют обучение оперативных  управляющих приемам работы с  новой системой мотивации).

  Оценивая  экономическую эффективность внедрения  разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический  показатель, на который воздействует новая система мотивации труда  — это производительность персонала  на протяжении цельного производственного  процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости  спроса при существующем технологическом  процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ОАО "Жировой комбинат", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

  Реализация  предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2002 года позволит увеличить общий  фонд оплаты труда ОАО 
"Жировой комбинат" в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2002 года) (табл. 10).

  Таблица 10

   
Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ОАО

  "Жировой  комбинат"

  |Показатели |План, |Процент | 
| |тыс. |от | 
| |руб. |уровня | 
| | |2002 | 
| | |года | 
|Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста |166545 |3 | 
|объемов производства | | | 
|Норматив отчислений по системе участия сотрудников в |4,684 |- | 
|прибыли, % от выручки | | | 
|Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного |7614 |- | 
|премиального фонда | | | 
|Общий фонд оплаты труда |11514 |2,95 | 
|Плановый уровень рентабельности |15,61 |0 | 
|Прирост объемов валовой прибыли |18201,12|21,0 |

   
Источник: Составлено автором на основе данных ОАО "Жировой комбинат"

  Для достижения предложенной системой материального  стимулирования нужной степени эффективности  необходимо дополнить экономическую  систему стимулирования адекватными  социально-психологическими мерами стимулирования.

  3.3. Система  социально-психологических факторов  в управлении стимулированием  персонала

  Говоря  о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

  Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации  персонала на ОАО 
"Жировой комбинат" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

  Поддержание благоприятного психологического климата  в коллективе,

  Развитие  системы управления конфликтами,

  Формирование  и развитие организационной культуры.

  Рассмотрим  подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

  Психологический климат как термин появился в менеджменте  сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли  мало внимания и рассматривали преимущественно  технические моменты, связанные  с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был  поставлен вопрос о том, что психологический  климат в коллективе имеет не меньшее  значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая  задача управления. Психологический  климат в коллективе является одним  из важнейших условий повышения  эффективности. Устойчивый психологический  климат характеризуется стабильностью  коллектива и удовольствием, с которым  люди ходят на работу.

  Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают  острые разногласия, в организации  существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в  организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический  климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует  в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная  эмоциональная окраска там, где  должны быть деловые отношения.

  Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.

  Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления, но это не значит, что  при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные  точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены  коллектива.

  Если же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

  Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

  1. Формализация  отношений. Она характеризуется  расширением зоны конфликта, акцентом  на разногласия, сужением зон  соприкосновения, сухим и иногда  чрезмерно вежливым стилем общения.

  На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и  тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица 
(руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

  2. Стадия  психологического антагонизма.

  Она характеризуется  взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку  каждый из способов разрешения имеет  свои достоинства и недостатки. В  частности, допустить взрыв или  даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно  уверен в поддержке основной части  коллектива и хочет развязать  все накопившиеся противоречия разом.

  Следует помнить, что разрешение конфликта  должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку  зрения), но и в эмоциональной 
(у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

  Предотвратить деструктивный конфликт значительно  эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный  конфликт - это комбинация объективных  предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

  Конфликтная ситуация создается факторами внешней  среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее  из нее "положение угрожаемого  авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может  проявиться его некомпетентность и  притесняет людей, способных это  обнаружить.

  В результате блокируется информация, дающая представление  о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного  обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в  деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет  обещаний, данных при приеме на работу.

  Избежать  конфликтной ситуации полностью  невозможно, т.к. многие ее источники  вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции  менеджмента.

  Управленческому персоналу ОАО "Жировой комбинат" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться  на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов: 
. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив. 
. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели.