Организация управления строительной фирмой

На первом этапе  создается проект организации строительства (ПОС). В этот момент у проектировщиков-технологов еще нет полной информации об объекте,    строительной    площадке, предполагаемом генеральном подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные  нормативы, дающие средние цифры  на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС  входят:

• календарный план строительства;

•    строительный    генеральный план с расположением постоянных и временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и т.д.;

• организационно-технологические схемы с указанием технологической последовательности работ;

• ведомость объемов    строительных   , монтажных и специальных работ;

• ведомость потребности в    строительных    конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства;

• график потребности в    строительных    машинах, механизмах, кадрах строителей;

• пояснительная записка.

На втором этапе  создается проект производства работ (ППР), уточняющий ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о    строительной    площадке и  подрядчике.

      Разработка  ПОС - это обычно прерогатива проектных  организаций, а ППР создается  в генподрядных трестах и управлениях, трестах "Оргтехстрой", проектно-конструкторских  и технологических институтах⁶. ППР - это основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок обеспечения ресурсами    строительно   -монтажных работ и содержащий решения по организации производственных процессов по возведению частей зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых задач выделить можно.

      С задачами формирования организационно-технологической  документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления    строительным    производством  и подрядной    строительной    организацией.

Специалисты сметно-договорных, производственных    отделов   , групп ППР,    отделов    подготовки производства,    отделов       снабжения    и комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных    строительных    организаций  взаимодействуют друг с другом в  процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации  является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение  ее непротиворечивости.

Программное обеспечение  задач организационно-технологического проектирования и управления    строительным    производством - это разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области строительства, и основные направления, охватываемые их программными продуктами.

Переменчивая  экономическая и политическая среда  делает современный российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются "правила  игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление которых  требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но именно в  горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание  тому, кто просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в такой ситуации может  оказаться единственным, каждая ошибка - роковой. Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой (директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей преграды.

Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся условиях малейший недочет  может обернуться катастрофой, а  поэтому прорыв требует даже более  тщательной подготовки и планирования, чем длительное неторопливое "путешествие  в бизнес".

Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто не оставляет конкурентам  не только места, но и времени для  ответа. И если Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и не один, сделает  Ваш конкурент, чем навяжет Вам  свои правила игры.

Суть стратегического  планирования состоит в нахождении компромисса между потребностями  предприятия, его финансовыми возможностями  и возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней  среде предприятия сегодня и  в ближайшем будущем. При стратегическом планировании нужно принять решения  по трем группам вопросов:

"Куда мы  идем?" Компания, без ясного представления  о том, каковы ее миссия и  сфера деятельности, в чем ее  цели и задачи, похожа на неуправляемый  корабль. 

"Где мы?" Нужно объективно проанализировать  внешнюю среду, конкурентов, угрозы  и возможности, возникающие вовне,  а также собственные сильные  и слабые стороны, добиваясь  соответствия между целями организации  и средствами их достижения.

"Как достичь  цели?" Необходимо составить детальные  планы действий и определить  размещение ресурсов.

Мы опишем два  основных шага на пути определения  стратегических задач заказчика - это  корпоративные семинары и внешнее  консультирование.

• Оптимизация системы управления предприятия .
• Постановка системы управленческого учета и отчетности на предприятии

 
 
 
 
 
 
 

       Глава 3. Анализ эффективности  управления на предприятии ,( на примере снабжения). 

При решении  многих бизнес-задач прежде всего  необходимо помочь руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих развитию компании и  повышению эффективности его  функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию  деятельности компании.

Одна из основных задач диагностики - составление  целостной картины предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить возможные риски  потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия.

С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы.

Проведение диагностики  силами специалистов фирмы может  быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной  деятельности, кроме того, процесс  может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.

При проведении диагностики консультанты независимых  компаний тесно взаимодействуют  с менеджерами и специалистами  фирмы, активно используют накопленную  специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают  возникающие проблемы.

По результатам  диагностики представляется отчет  о сложившейся ситуации на предприятии  по следующим блокам вопросов:

• Эффективность системы управления
• Эффективность существующей организационной структуры
• Управленческий потенциал компании
• Системы маркетинга и сбыта компании
• Экономическая эффективность деятельности компании

• Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков работ и предложения по повышению эффективности деятельности компании в целом .

• Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.
• Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в стоимостном выражении.
• Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.
• Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

       Методы  работы: 

• Анализ  документов;
• Интервью;
• Анкетирование;
• Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы);
• Элементы SWOT-анализа;
• Построение матрицы проекций;
• Метод графического схемного описания процессов.

       Анализ  стратегической позиции компании:

• Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым (количественным) показателям.
• Оценка действующей стратегии по качественным показателям (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли).
• Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее.
• Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития компании.
• Определение основных элементов будущей стратегии компании.

 

Анализ системы  маркетинга и сбыта:

• Система ценообразования;
• Система поиска и взаимодействия с покупателями
• Система продвижения и маркетинга
• Система дистрибуции

 

Анализ эффективности  системы управления:

• Организационная структура предприятия,
• Системы и процедуры управления;
• Система распределения полномочий и ответственности между основными подразделениями;
• Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;

       Система принятия решений. Качество принимаемых  решений (скорость, адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).

Анализ экономической  эффективности:

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций и закономерностей в развитии компании;
• Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов.
• Предварительное определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др.
• Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов;
• Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном выражении на основе данных по АФХД.

       Анализ  эффективности системы планирования:

Анализ системы  планирования:

• Взаимодействие планов: продаж - производства - прибыли - финансов - инвестиций;
• Оценка эффективности существующего механизмов формирования бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы сбора и обработки данных и первичных форм;

 

В зависимости  от сложившейся ситуации количество блоков исследования может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный анализ по любому из представленных блоков вопросов. 

Служба маркетинга может быть организована в четырех  основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная  на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями  производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой  продукции, расположением обслуживаемых  клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с  другими службами предприятия и  ее роль и место в структуре  управления предприятием.