Организация и контроль профессионального продвижения

Содержание 

Введение………………………………………………………………………..….3

1. Оценка деятельности  персонала и планирование карьеры………………….5

2. Роль руководителя  в планирование карьеры персонала……………………11

3. Разработка  личных планов развития сотрудников  и анализ факторов продвижения……………………………………………………………………..15

4. Практика оценки  деятельности работника в ФГУП «почта России» ……..18

Заключение……………………………………………………………………….29

Литература………………………………………………………………………..31 

Введение

 
 Задачи руководителя службы персонала  многофункциональны: от найма сотрудников до решения стратегических вопросов управления компанией. При этом существуют сферы управления персоналом, в которых, на первый взгляд его участие минимально.

     Одним из важнейших аспектов в этой связи  является исследование особенностей управления профессиональным развитием и деловой карьерой персонала. Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

     Нет ничего удивительного в том, что  работник желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

     Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает  необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с другой.

     В соответствии с этим актуально предпринятое в данной работе исследование особенностей и этапов построения карьеры, ее планирования в рамках конкретного предприятия.

     Цель  работы  - анализ особенностей оценки и планирования карьеры с целью разработки основных направлений оптимизации процессов карьерного развития.

1. Оценка деятельности  персонала и планирование  карьеры 

     Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации [1, с. 214].

     В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

     — повысить эффективность организации  путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;

     — выявить сотрудников, способных  выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать  свой потенциал;

     — помогать самосовершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

     — способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

     В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:  повысить заинтересованность в труде; слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным; повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации; четко доводить до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности; ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее; рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации [4, с. 116 - 117].

     Система оценки кадров включает три группы проблем:  содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника); методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить); процедура оценки.

     Оценка персонала, таким образом, – вся совокупность мер, направленных на получение информации об индивидуальных особенностях сотрудника, его деятельности и компетенции.

    Оценка персонала – более широкое понятие, чем аттестация. Она включает в себя оценку деятельности работника за определенный период, оценку потенциала сотрудников (которая преследует такие цели организации, как найм на вакантную должность, определение потребности в обучении, возможности повысить эффективность труда и др.) и постоянную оценку деятельности сотрудников, осуществляемую непосредственным руководителем. Последний вид оценки мы рассматривать не будем, поскольку он недостаточно объективен, на него влияют личные отношения, конкретная ситуация и прочие факторы. К тому же, текущая оценка деятельности подчиненных имеет значение только для непосредственного руководителя и не играет существенной роли в общеорганизационном контексте. Таким образом, под оценкой персонала мы будем понимать два основных ее вида: оценку деятельности сотрудников за определенный период и оценку потенциала сотрудников. [3, с. 147]

     В процессе оценки работающего персонала  используются:

     1. Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

     Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

     Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

     Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности [2, с. 156].

     Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

     Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

     2. Количественные методы оценки  - методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

     Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

    Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

     Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

     Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

     Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений [3, с. 149].

     3. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач) [4, с. 122].

     Ассессмент-центр – это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности. 

     В идеале использование технологии Assessment Center позволяет решать следующие задачи:  формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;  оценка соответствия кандидата требованиям позиции;  получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;  оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;  оценка совместимости сотрудников;  оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность [5, с. 147].

     Таким образом, основными целями проведения Assessment Center являются избежание ошибок в процессе подбора людей на ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование пула интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники) [1, с. 148].

     Оценка  персонала при этом является основой  и направлением развития карьеры. Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это личностный аспект карьеры, который предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

     В узком смысле карьеру связывают  с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под  деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

     Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону.

     Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с  точки зрения общества. Во-первых, это  выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные»  пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.