Оппортунистическое поведение наемных работников и пути его преодоления

       Создание  атмосферы доверия  и преданности  фирме.

       Проблема  отлынивания не решается исключительно контролем над поведением работников и продуманной, сочетающей поощрение и наказание, системой стимулирования. Нельзя упускать из вида и эмоциональную составляющую. Ведь сотрудник, ощущающий отчужденность и осознающий противоположность своих интересов целям работодателя, все равно найдет ”лазейку” для отлынивания. Важно создать в коллективе атмосферу общей причастности к фирме, когда работники отождествляют свой личный успех с успехом предприятия, ощущают себя членами единой команды. Тогда они не станут отлынивать и нарушать неформальные нормы групповой этики, перекладывая свою работу на коллег.

       Неслучайно  взаимоотношения между людьми, которые  помогают организации работать эффективнее, называют социальным капиталом. Сам термин говорит о том, что инвестиции в него дают высокую отдачу и многократно окупаются через рост производительности труда и сокращение отлынивания. Работа идет лучше, если отношения в коллективе строятся не на контроле и санкциях, а на доверии и взаимопонимании.

       Становление этих отношений во многом зависит  от позиции руководства. Вводя ясные и понятные каждому сотруднику ”правила игры”, руководитель должен строго им следовать. Атмосфера в коллективе будет здоровой, если действия администрации прозрачны, ведь любое нарушение правил ”в виде исключения” подрывает доверие к руководству. Доверие не может возникнуть вдруг, по приказу или на основе лишь денежных инъекций. Это результат длительного эволюционного процесса, взаимодействия, требующего усилий и добросовестного поведения всех сторон. Такие моральные нормы, как честность, верность слову, взаимное доверие, характерны для цивилизованных трудовых отношений, к которым следует стремиться каждой компании.

       Невозможность измерения уровня усилий работника, отсутствие у нанимателя совершенной информации об уровне производительности уже нанятого работника порождает риск недобросовестного поведения последнего. Возникает проблема взаимоотношений "принципал-агент": работодатель (принципал) поручает выполнение трудовых обязанностей наемному работнику (агенту), причем усилия последнего ненаблюдаемы. В таких условиях велик риск оппортунистического поведения агентов - работники не стремятся прикладывать максимальные усилия для решения производственных задач, если это не может быть точно измерено нанимателем (владельцем фирмы, либо наемными менеджерами). Заметим, что между усилиями работников и доходом владельца существует прямая связь: чем выше продуктивность, тем больший доход способна принести фирма при прочих равных условиях. Будем считать, что, хотя между наемными менеджерами и владельцами также возможны отношения "принципал-агент", менеджеры остаются заинтересованными в высокой производительности работников. [14]

       Рассмотрим  мотивацию работников и снижение риска оппортунизма с точки зрения многозадачного подхода. Многозадачность  может проявляться, например, в том, что большинство менеджеров и  работников фирмы выполняют различные операции, связанные с производственным процессом, причем результаты, только некоторой части операций, наблюдаемы и успешно поддаются измерению. Примером может служить деятельность персонала по продажам, когда кроме самого акта продажи работникам приходится выполнять и другие действия. Акт продажи является вполне наблюдаемым. Значительно сложнее оценить усилия по сбору информации о пожеланиях, требованиях и проблемах покупателей, однако именно эта информация необходима производителю для совершенствования функциональности и дизайна продукта. [7] Очевидно, что получение информации способно повлиять на будущие продажи, однако временной лаг может оказаться значительным, а эффект - размытым за счет действия других рыночных сил.

       Проанализируем, как мотивация работников может  влиять на выбор структуры фирмы: что предпочтет фирма - внутренние или внешние контрактные отношения? Предположим, некий производитель способен осуществлять продажу части своей продукции через внутреннее подразделение - отдел по продажам, работники которого получают фиксированное жалование плюс небольшие премиальные от выручки. Другая, довольно значительная часть продукции может продаваться через внешнего дистрибьютора, доход которого составляют комиссионные с продаж. Независимый дистрибьютор занимается также продажей товаров других производителей (однако при условии недопущения конкуренции между торговыми марками) и имеет свой собственный штат работников.

       В условиях многозадачности персонал фирмы-дистрибьютора будет уделять  повышенное внимание объему продаж (как  критерию трудовых затрат и, следовательно, вознаграждения) и пренебрегать операциями по сбору информации (как трудно измеримыми и не обеспечивающими повышения текущего дохода). Если получение информации действительно необходимо производителю, ему следует отдать предпочтение внутренним продажам - то есть созданию вертикально-интегрированной структуры фирмы. Основным денежным вознаграждением персонала внутреннего подразделения фирмы должна стать фиксированная зарплата - это схема вознаграждения, соответствующая низким усилиям: доход не зависит напрямую от наблюдаемой компоненты труда. Однако для того, чтобы в целом поддерживать уровень продуктивности внутренних усилий, фирме необходимо продумать систему субъективной оценки, наблюдения и мотивации своих работников.

       Другой  проблемой является то, что персонал независимого дистрибьютора, занятый продажей разных марок товаров, может не уделять достаточного внимания продукции конкретного производителя, ориентируясь на общий объем продаж. Естественно, что ни один производитель не заинтересован в оплате продвижения конкурирующего товара из своего кармана. Решением проблемы снова может стать организация внутренней торговой структуры, обеспечивающая эксклюзивность. Если все усилия наблюдаемы, проблема неэффективности усилий внешнего дистрибьютора или риск продвижения продукции конкурентов снимается за счет контроля кривой продаж. В ситуации, когда не все усилия хорошо поддаются оценке, кривая продаж также не дает адекватного представления о трудовых затратах. При ненаблюдаемости внутренняя вертикальная структура, занятая эксклюзивными продажами, служит залогом того, что работники не уделяют времени и внимания продвижению конкурирующих марок.

       Безусловно, интенсивность ненаблюдаемых усилий работников не является единственным фактором, определяющим структуру фирмы, однако особенности труда, характер операций, связанных с выполнением трудовых обязанностей, способны оказать влияние на выбор эффективной структуры фирмы, предпочтения внешних или внутренних контрактных отношений.

       Итак, мы рассмотрели особенности поведения фирмы на рынке труда, выделили специфические черты процесса формирования спроса и предложения труда, рассмотрели факторы, обеспечивающие и ограничивающие функционирование фирмы: несовершенство конкуренции различных рынков, возможность ценовой дискриминации, деятельности профсоюзов, несовершенство информации.

       3 Оппортунистическое поведение наемных работников за рубежом на примере Японской модели управления

       Субъекты  малого бизнеса могут превратиться в своеобразных «надомных работников». Трансакционные издержки на реализацию продукции сокращаются, но повышаются затраты на преодоление оппортунистического поведения контрагентов. [6]

       При создании агрофирм сельскохозяйственный бизнес полностью или частично теряет свою самостоятельность, происходит фактическое поглощение малого бизнеса крупным, переход собственности или права принятия решений к интегратору, превращение крестьян в наемных работников. Права и возможности интегратора резко возрастают, но стимулы для эффективной работы крестьян резко падают, оппортунистическое поведение наемных работников порождает трудноразрешимые проблемы охраны средств производства и готовой продукции, контроля качества выполненных работ, оплаты наемных работников в зависимости от количества, качества и результативности труда.

       Оппортунистическое поведение управленцев отражается на механизмах управления компанией. Для блокирования попыток менеджеров нижестоящих уровней корпоративной иерархии изъять ренту, доминирующие инсайдеры создают громоздкие бюрократические системы контроля. Это снижает оперативность управления бизнесом компании и затрудняет реализацию любых нововведений и инициатив, в том числе потенциально весьма выгодных.

       Однако  в некоторых корпорациях с  развитыми системами управления найден цивилизованный способ согласования противоречивых интересов различных групп менеджмента и разработки достаточно объективных инвестиционных решений. В регламентах инвестиционной деятельности закреплена обязанность осуществлять несколько итераций согласований каждого инвестиционного решения. Например, сначала управляющая компания корпорации разрабатывает инвестиционную стратегию и сценарные условия хозяйствования в планируемом периоде.

       В соответствии с этими документами  производственные подразделения формируют идеи инвестиционных проектов, которые обсуждаются коллегиально разными службами корпорации и утверждаются управляющей компанией. Затем последовательно разрабатываются, согласуются и утверждаются обоснования инвестиций, технико-экономические обоснования и проектно-сметная документация на инвестиционные проекты, которые поддерживаются на различных этапах планирования. В итоге формируются, обсуждаются и утверждаются инвестиционный план и бюджет. Иногда некоторые из вышеперечисленных этапов не осуществляются.

       Прямые  японские инвестиции на Западе свидетельствуют, что внешние производственные связи японских предприятий обретают конкретный характер. Это выражается, в частности, в трансфере в экономику западных стран организационных форм прямых инвесторов, т.е. их внутрифирменных и межфирменных организационных структур, а также институциональных механизмов. Подобный трансфер особенно вероятен в случаях, когда новые организационные формы привлекательны для рыночных партнеров - японских предприятий и западных фирм, рассчитывающих на успех в результате использования японского организационного опыта.

         В этой связи целесообразно выявить, чем с точки зрения институциональной экономики японские организационные формы отличаются от западных и какие из них могут оказаться перспективными. [2]

       Выводы  неоклассической теории вступают в явное противоречие с очевидным успехом японской промышленной системы в определенных сегментах мирового рынка и расширением прямых зарубежных инвестиций японских компаний. Некоторые экономисты пытаются объяснить ситуацию, используя подходы институциональной экономики и теории договоров, так как для этого недостаточно традиционного подхода, при котором предприятие в рамках рыночного обменного процесса обычно упрощается до одной производственной функции.

       Договор предоставляет партнерам определенные права и предрешает специфическое  использование ресурсов. Объяснение эффективности применения внутрифирменных ресурсов японскими компаниями следует искать в особой форме договоров между менеджментом и персоналом, с одной стороны, и менеджментом и субподрядчиком, с другой. Посредством таких договоров создаются структуры стимулирования и управления, которые можно проанализировать с экономической точки зрения.

       Специфически  японский договор представляет собой  институциональное решение проблемы в том смысле, что он распределяет риски на предприятии, развязывает инновационную инициативу, ограничивает оппортунизм в поведении партнеров и одновременно дает предприятию возможность принимать санкции в виде смены партнеров (персонала, субпоставщиков). Японский менеджмент работает, таким образом, не только в условиях ограничений внешних (по отношению к фирме) рынков товаров и капитала, но и ограничений, налагаемых долгосрочными реляционными договорами. Анализ обусловленных такими договорами структур управления и стимулирования типичного крупного японского предприятия помогает объяснить специфику поведения его партнеров.

       Известно, что в рамках подобных договоров с упором на инвестиции в “специфические активы” (например, в человеческий капитал или развитие трансакционных связей с субпоставщиками) возникает двусторонняя монополия, а также побуждается оппортунистическое поведение сторон. Под этим в данном случае понимается открытое нарушение договора (например, обман), отказ от кооперации или предоставление неоптимальной услуги. [17]

         В связи с повсеместным (не только в Японии) ростом “специфических активов” на современных предприятиях с технологически емкими, сложными производственными процессами возникает проблема ограничения оппортунистического поведения. Экономическая теория договоров рекомендует в подобных случаях находить правила игры, сдерживающие оппортунизм партнеров после налаживания долгосрочных деловых отношений, которые в данном контексте понимаются как реляционный договор.

         В Японии проблема двусторонних монополий касается внутрифирменного рынка труда и субподрядного рынка. Она решается в коллективных поэтапных переговорах между менеджментом и наемной рабочей силой в первом случае, и менеджментом и “клубом” субпоставщиков - во втором.

         В договорах между менеджментом и субпоставщиками стимулы для выявления фактических предельных издержек состоят в том, что субпоставщикам гарантируется соответствующая разница прибыли, если они предоставляют информацию об истинных удельных издержках и калькуляцию затрат. Еще одним стимулом является участие субпоставщика в исследованиях и разработках головного предприятия. Институт иерархии субконтрактных звеньев дает главному предприятию возможность санкций в виде “смены рыночного партнера”, заключающейся в понижении иерархического уровня субпоставщика или выдачи ему заказов в урезанном объеме. Договорами предусматриваются также полная открытость субпоставщика и публикация им налогового баланса (отчета о фактическом положении с прибылями).