В разрешении данной коллизии, как и в целом – в управленческой деятельности, возможны две стратегии.

       Первая, базирующаяся на постулатах экономической  рациональности, предполагает создание системы жесткого финансового контроля, с соответствующим набором штрафных и поощрительных мероприятий.

       Вторая, институциональная, подразумевает  включение в управленческий арсенал более сложных мотивационных механизмов, построение социально-регулятивной и нормативной системы в рамках экономического пространства фирмы.

       Непреложным условием для реализации первой стратегии является перевод контрактной деятельности в легальное русло. Свершившемуся в последние годы массовому переходу на формальный уровень взаимоотношений способствовал изменившийся макроэкономический фон российской экономики. Вместе с тем, наблюдалась и встречная индивидуальная активность организаций, приложивших немало усилий, чтобы легализовать свою внешнюю деятельность, перевести ее на официальный уровень.

       Четкость  правил и регламентация контрактов способствовали росту доверия и стабильности в межорганизационных отношениях. Снизился и персональный оппортунизм, поскольку исчезли многие варианты теневого дополнительного дохода, а функции менеджеров-представителей стали менее вариативны и приближены к организационным инструкциям. Таким образом, многими российскими фирмами на практике был получен вывод о необходимости присутствия формального элемента в системе контрактов, предполагающем прозрачность внешних финансовых потоков, возможность контроля над ними, и, как следствие, значительное снижение персонального оппортунизма в этой сфере.

       Помимо  наведения порядка во внешней  контрактной деятельности, необходимо рационализировать внутренние механизмы, служащие «подъездными путями» к внешним контрактам. Для осуществления этой, не менее важной задачи, руководству необходимо досконально разобраться в сложившейся структуре внешних связей, определить возможные пути утечки ресурсов, улучшить нерациональные сегменты управленческой схемы, после чего постоянно проверять правильность функционирования и сохранность логики структурных отношений.

       Подобная  тактика в своем крайнем воплощении предполагает длительный контроль ситуации, внутренний аудит, наличие дополнительного контролирующего персонала, т.е. определенные издержки на диагностику и контроль ситуации. Необходимость подобных издержек всегда относительна, и зависит от материальных последствий оппортунистического поведения. Эффективно создание системы наказаний и поощрений, напрямую связанных с финансовыми результатами внешней деятельности организации. Например, практикуется установление денежных пределов на приобретение сырья, материалов и других средств производства. При расходовании средств менее установленной суммы ответственный работник поощряется, при превышении пределов – лишается соответствующих бонусных выплат.

       Вторая  стратегия является логическим продолжением первой, то есть не заменяет, а развивает  и дополняет ее. Очень часто оппортунистическое поведение не поддается наблюдению. Применить кардинальные меры, вплоть до увольнения легче всего, но какие издержки понесет фирма, лишившись опытного специалиста, к тому же владеющего ценной внутриорганизационной информацией? Руководство вынуждено защищать интересы организации, создавая более тонкие, “мотивационные” механизмы регулирования взаимоотношений с сотрудниками. В первую очередь к их числу можно отнести индивидуальную работу с каждым ответственным работником в этой области.

       «Отношенческие» контракты, в отличие от межорганизационных, считаются более сложными. Внутренние служебные отношения, как правило, имеют длительный и персонифицированный характер, поэтому споры часто решаются путем консультаций и неформальных переговоров. Необходимо определить зону консенсуса и создать конкретные взаимовыгодные условия совместной деятельности, перевести мотивацию частного поведения в организационное русло, не угрожая при этом кардинальным интересам средних менеджеров. Для этого нужно перестроить саму систему моральных стимулов, чтобы все участники оказались заинтересованы в соблюдении организационных правил.

       Пути  подобной перестройки разнообразны: забота о поддержании репутации, публичные заявления о взятых обязательствах, публичная огласка в случае проявления недобросовестного поведения, повлекшего серьезный урон для организации. Когда информация о любых нарушениях сразу же делается всеобщим достоянием, угроза потери репутации и вызванных этим убытков останавливает потенциальных нарушителей.

       Таким образом, оппортунизм в поведении  персонала, ответственного за внешнюю  деятельность, хоть и неизбежен, но во многом снижается, а то и целиком преодолевается за счет внедрения превентивных мер. Основные усилия в этом направлении можно свести к:

• максимальной легализации внешней деятельности организации;
• контролированию наиболее важных этапов контрактной деятельности;
• выстраиванию системы моральных стимулов, способных гармонизировать интересы ответственного персонала и организации.

       2 вОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ НЕДОБРОСОВЕСТНОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ

       Отмечено, что люди, работающие в коллективе, более склонны к отлыниванию, нежели работающие индивидуально, поскольку вследствие сокращения усилий отдельного сотрудника уменьшается не только продукт его труда, но и результат деятельности всей группы. В таком случае сотрудник выигрывает, получая вознаграждение выше заслуженного за счет других, добросовестных членов команды. Выигрыш оппортунистически ведущего себя работника больше, когда он отлынивает один. Если же к нему присоединяются другие, то общий итог работы сокращается, и, соответственно, снижается абсолютная величина доли каждого (при гибких системах стимулирования, когда заработная плата зависит от результатов деятельности коллектива). В многочисленной группе оппортунистическое поведение может стать нормой, поскольку никто не желает работать больше других (когда некоторые начинают отлынивать, другие следуют их примеру: остановить эскалацию этого процесса очень не просто). [1]

       Если  работодатель не в состоянии справиться с отлыниванием, то производительность труда снижается, издержки производства растут, конкурентоспособность фирмы падает. Работники могут столкнуться не только с уменьшением доходов, но и с необходимостью искать новую работу. Поэтому в решении проблемы отлынивания заинтересованы все.

       Следует ли контролировать работника?

       Наиболее очевидным способом борьбы с отлыниванием от работы является контроль над деятельностью работников. Мониторинг осуществляется линейным руководителем непосредственно или при помощи технических средств (например, видеокамер). С развитием информационных технологий у многих работников появилась возможность производить впечатление занятых делом, в то время как они увлечены компьютерными играми или бессмысленно проводят время в сети Интернет. Однако технологии пришли на помощь и контролерам: у них появилась возможность не только блокировать доступ к определенным страницам сети Интернет, но и проверять содержание экранов компьютеров подчиненных в любой момент, а также иметь доступ к их электронной почте.

       В связи с этим возникает вопрос, должны ли руководители пользоваться подобными технологиями? Ответ на него не прост. С одной стороны, чтение писем подчиненных означает вторжение в их частную жизнь, что не может не вызывать недовольства в коллективе. С другой стороны, компьютеры принадлежат фирме и не должны использоваться в рабочее время для решения личных проблем. К тому же каждый из работников в принципе заинтересован в высоких результатах деятельности фирмы и обеспечении долгосрочных гарантий занятости, которые вряд ли могут быть достигнуты в ситуации, когда немалая часть фонда совокупного рабочего времени тратится впустую. [7]

       Когда же следует прибегать к непосредственному  контролю деятельности подчиненных? Очевидно, что нецелесообразно устанавливать системы видеонаблюдения там, где каждый человек на виду, где система оплаты труда предусматривает наказание отлынивающих от работы. Не стоит отслеживать каждое движение тех, кто занят творческой работой, поскольку идеи часто приходят в спокойной расслабленной атмосфере, а не тогда, когда работник прикован к рабочему столу. Контроль требуется при использовании дорогостоящего оборудования, когда необходимо жестко соблюдать технологию производства и обеспечивать стандарты качества продукции, а также в ситуациях, когда сложно измерить результаты работы отдельных работников с повременной, а не сдельной формой оплаты труда.

       В условиях крупного коллективного производства реальные собственники, не имеющие возможности контролировать поведение всех работников, делегируют это право наемным управляющим. Но возникает новая проблема - кто будет контролировать контролера? Ведь он также может отлынивать и даже вступать в сговор с контролируемыми им работниками. Решение проблемы заключается в установлении связи его вознаграждения с результатами труда «подведомственного» ему коллектива.

       Эффективность непосредственного контроля над деятельностью работников зачастую весьма ограниченна. Во-первых, не все виды работ можно проконтролировать. Некоторые из них выполняются за пределами фирмы (например, рекламные, страховые). А удваивать штат для того, чтобы приставить контролера к каждому сотруднику, бессмысленно.

       Во-вторых, чаще всего контролеры, будучи наемными работниками, не являются претендентами на остаточный доход, что, конечно же, снижает их заинтересованность в эффективной работе. В этих случаях необходимо либо контролировать самих контролеров, либо продумывать рациональные схемы их стимулирования. [11]

       В-третьих, контроль над поведением работников требует затрат (оплата услуг контролеров, покупка дорогостоящих технических средств, ведение документации и пр.). Поскольку контроль над всей деятельностью агента сопряжен с чрезмерно высокими издержками, как правило, измеряются один или несколько параметров. Это зачастую побуждает работников концентрировать внимание на измеряемых параметрах, игнорируя другие аспекты своей деятельности.

       В-четвертых, контроль над поведением работников не способствует созданию атмосферы доверия в коллективе. Недоверие, проявляемое руководителями, ведет к оппортунистическому поведению работников. Так, Д.Паккард, рассказывая о своей работе в General Electric в 30-е годы, пишет: ”В GE особенно старательно стерегли ящики с инструментами и запчастями, чтобы работники ничего не стащили. А те, столкнувшись со столь явным недоверием, при первой же возможности стали их воровать. В конце концов, инструменты валялись по всему городу...” [2]

       В силу указанных причин мониторинг деятельности работников не может полностью решить проблему отлынивания и обязательно должен быть подкреплен адекватной системой стимулирования.

       Оплата труда как ”средство профилактики” отлынивания.

       Не  следует считать, что основная цель управленцев - пресечь оппортунистическое поведение работников, а задача наемных работников - всеми возможными способами ”увильнуть” от работы. Конечно, работник стремится сэкономить трудовые усилия, но еще больше он заинтересован в достойной оплате своего добросовестного труда.

       Выбирая систему стимулирования, важно иметь  в виду, что при повременной форме оплаты труда риск отлынивания работников значительно выше: их зарплата не поставлена в зависимость от конечных результатов деятельности. Поэтому для повышения заинтересованности в высокоэффективном труде работников-повременщиков, в том числе и лиц, ”сидящих на окладе”, следует применять различные поощрительные схемы (премирование за достижение высоких результатов деятельности, установление надбавок к окладу и т.д.).

       Более выраженным стимулирующим эффектом обладает сдельная форма оплаты труда. Работник не будет отлынивать, если это уменьшает его заработок. Но погоня за количеством при оплате в зависимости от объема произведенной или реализованной продукции может привести к снижению качественных показателей работы. К тому же индивидуальная сдельщина поощряет индивидуальные достижения, что неэффективно в случае коллективного труда. [2]

       Переходя  к коллективной форме организации  и оплаты труда, работодатель рассчитывает, что работники, заинтересованные в росте группового заработка, возьмут на себя часть функций организаторов трудовой деятельности - в том числе и функцию контроля над членами коллектива. В зрелом сплоченном коллективе, когда работники согласны с предлагаемыми руководством условиями и считают оплату труда справедливой, эта цель действительно достигается. Но внедрение коллективных форм оплаты без необходимой подготовки и учета конкретных условий может не только не решить проблему отлынивания, но и привести к конфликтам и даже ухудшению показателей совместной работы. Эффективность внедрения коллективных форм оплаты труда зависит от того, насколько успешно группа может справиться с проблемой ”безбилетника” и ”уравниловкой” в оплате труда.

       В борьбе с отлыниванием можно делать ставку не только на позитивные стимулы, но и на негативные. Речь идет не о жесткой системе штрафов и наказаний, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ, которую неправомерно применяют некоторые работодатели (например, за опоздание на работу на несколько минут дневную зарплату сотрудника сокращают на 5-30%). В качестве негативного стимула можно рассматривать вполне законное лишение работника премии за достижение высоких конечных результатов, надбавки, снижение коэффициента трудового участия и т.д. Причем высокая вероятность обнаружения отлынивания и применения соответствующей штрафной санкции может радикально изменить отношение к труду в коллективе. [7]