Оценка конкурентоспособности туристического предприятия

     4. Формулирование целей предприятия

     После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

     Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.

     Цели  должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
• углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;
• прибыльные либо неприбыльные цели;
• рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

     5. Формулирование стратегии

     Цели  указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.

1. Стратегия лидера.

     Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

     Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

     Цель  оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы.  Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

     Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов».

     Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

     При выборе плацдарма учитываются две  альтернативы.

     Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

     Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

     Оценка  возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

     • уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент  наиболее уязвим?

     • провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

• эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

     Классическая  стратегия «бросающего вызов» —  атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более  низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3. Стратегия «следующего за лидером».

     Фирма-конкурент  с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4. Стратегия специалиста.

     Специалист  интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.

     6. Формулирование программ

     После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

     7.Реализация

     Ни  одна, даже самая лучшая, стратегия  и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не  сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

     8. Обратная связь и контроль

     В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

     Одни  факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.  
 
 
 
 
 
 

Глава II. Анализ конкурентоспособности предприятия

ООО «Мария» 

     1. Краткая характеристика ООО «Мария» 

     Практическая  часть данной курсовой работы построена  на сравнительном анализе турагентства «Мирабель-тур» и ООО «Мария».

      Данные  фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление  туроператорской и турагентской деятельности в городе Арсеньеве.

      Фирменное наименование предприятия: «Мария».

      Агентство расположено по адресу: город Арсеньев, ул. Ломоносова, дом 7, кабинет 23. Агентство находится в довольно развитой части города, имеет место для парковки автомобилей клиентов. Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными организациями. Перед входной дверью висит стенд предлагаемых маршрутов фирмы: Китай (лечебный и экскурсионный), организация санаторно-оздоровительных туров, автобусные туры по Приморскому краю. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров.

      Обращаясь в туристическое агентство «Бон Вояж», клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права. В структуре туристических услуг данного турагентства различают основные и дополнительные, к основным относят:                                                                                   

    -  услуги по организации перевозки;                                                     

    - размещение;                                                                                            

    -  питание туристов.                                                                                        

  К  дополнительным услугам относятся:                                                      

     - услуги по организации экскурсий;                                                 

     - услуги гидов, гидов-переводчиков;                                                      

     -услуги перевозки туриста от  места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно  (трансферт), а также любой другой перевозке в пределах страны (места временного пребывания);                                                                                                

    - услуги по прокату;                                                                                  

    - обмен валюты;                                                                                          

    - телефон.

      Униформы, характерной для всего персонала  фирмы не имеется, но присущи бейджи, с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника.

     Агентство имеет несколько городских  и международных телефонных линий,  ксерокс, несколько компьютеров,  принтеров, кондиционер, подключение  к локальной сети Internet.Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

     Общая численность штата работников  предприятия-15 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса более пяти лет.

Рисунок 1. «Организационная структура предприятия  ООО «Бон-Вояж»»

      Генеральным директором является Кровцова Елена Леонидовна.

   Целью туристического агентства «Мария» является:

1.организация  туристических, экскурсионных, санаторно–курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп–туры;

2.туры  по специальной цене;

3. молодежный отдых;

4. туры выходного дня;

5. отдых в России и за рубежом. 
 

2.Анализ конкурирующих фирм

     Сбор  всех данных, необходимых для анализа  конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы: