Оценка конкурентоспособности туристического предприятия

     7. Конкуренция принимает острый  и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

     Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

     Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

     Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

     - полнее оценить перспективы рыночного  успеха, зная о деятельности конкурентов;

     - легче определять приоритеты;

     - быстрее реагировать на действия  конкурентов;

     - вырабатывать стратегию максимально  возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

     - повышать конкурентоспособность  и эффективность предприятия в целом;

     - обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

     - совершенствовать систему обучения  и повышения квалификации персонала;

     - лучше защищать и расширять  позиции предприятия на рынке. 
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

     Прямые  конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

     Среди потенциальных конкурентов различают:

     -предприятия,  которые расширяют круг предлагаемых  услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

     -новые  фирмы, вступающие в конкурентную  борьбу.

     Идея  стратегических групп помогает сделать  процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. 

     3. Элементы анализа конкурентов 

     Сбор  всех данных, необходимых для анализа  конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

     - количественная, или формальная, информация;

     - качественная информация.

     Количественная  информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:  

     - организационно-правовая форма;

     - численность персонала;

     - активы;

     - доступ к другим источникам  средств;

     - объемы продаж;

     - доля рынка;

     - рентабельность;

     - руководители фирмы;

     - наличие и размеры филиальной  сети;

     - перечень основных видов услуг;

     - другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

     Так как услуги воспринимаются очень  индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма  велико значение качественных характеристик конкурентов:

     - репутация конкурентов;

     - известность, престиж;

     - опыт руководства и сотрудников;

     - частота трудовых конфликтов;

     - приоритеты на рынке;

     - гибкость маркетинговой стратегии;

     - эффективность продуктовой стратегии;

     - работа в области внедрения  на рынок новых продуктов;

     - ценовая стратегия;

     - сбытовая стратегия;

     - коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;

     - контроль маркетинга;

     - уровень обслуживания клиентов;

     - приверженность клиентов;

     - реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

     Качественная  информация представляет собой область  субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

     Комплексную оценку деятельности конкурентов можно  получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

     - смену основных конкурентов;

     - специфические особенности стратегий  конкурентов. 

     Результаты  анализа показывают:

     - где сильные места у конкурентов  и где они слабее;

     - чему конкуренты отдают предпочтение;

     - как быстро можно ожидать реакции  конкурентов; 

     - какие существуют барьеры для выхода на рынок;

     - каковы перспективы выстоять  в конкурентной борьбе.

       Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. 
 

     4. Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для

     отдельных предприятий 

     Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

     1. Миссия бизнеса

     Каждое  стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

     2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей

     Необходимо  знать, какие внешние факторы  следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих  целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

     Изучение  внешней среды помогает выявить  новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

     Например, объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

     Угрожающие  факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

     Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую картину привлекательности:

• идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;
• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;
• солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.
• неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.

     3. Анализ внутренней среды: преимущества  и недостатки

     Благоприятного  стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

     Оценку  преимуществ может проводить  руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов.

     Цель  изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

     Иногда  плохие показатели предприятия объясняются  не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.